賦能這一概念與自主性、參與感和工作豐富化等密切相關，它能夠影響員工的工作效率、工作滿意度、情感承諾和工作倦怠感，能使員工與管理者共同對結果負責，并為組織成功帶來巨大貢獻。也就是領導的行為決定了員工的行為。

甲骨文前高管莉茲∙懷斯曼提出一個很有建設性的概念，乘法領導者和除法領導者。與除法領導者不同，乘法領導者更能吸引有天賦、有創(chuàng)造力的員工，因為他們懂得如何為員工創(chuàng)造展現(xiàn)自己的平臺；他們會在需要的時候做決策；他們樂于在培養(yǎng)人才方面投入更多的資金和精力。成為乘法領導者的五個關鍵性法則：人才吸引者、解放者、激勵者、討論發(fā)起者、培養(yǎng)者。

乘法領導者是指那些在工作中能夠帶領團隊迅速理解并解決難題，完成既定目標，提高員工適應性及工作能力的領導者；除法領導者是指那些在工作中單打獨斗、步履維艱，盡管擁有人才，但無法讓他們發(fā)揮出完成工作目標所需能力的領導者。他們中的一種是天才，而另一種是天才制造者。

所謂的乘法思維，就是領導與團隊是相互作用的，共同促進的，產(chǎn)生倍增效應的。也就是各司其職，相互協(xié)同，形成合力，而不是存在阻礙和制約。毫無疑問，賦能就是乘法思維，讓團隊產(chǎn)生倍增效應。

關于乘法領導者，有一個很典型的案例。

蘋果公司的首席執(zhí)行官蒂姆·庫克提醒管理團隊，戰(zhàn)略上的當務之急是增長收入。每個人都希望收入增長，但是人們很驚訝，庫克要求收入增長，卻沒有提供額外人手。

在會議上，銷售主管說收入目標是可以實現(xiàn)的，只是需要更多的員工，他認為每個人都知道，更多的收入意味著你需要更多的員工數(shù)量。但是庫克認為優(yōu)化現(xiàn)有的資源也可以實現(xiàn)目標，因此不同意增加任何數(shù)量的員工。

銷售主管說的是加法（也就是說，增加更多的資源），庫克講的是乘法（通過更好地利用現(xiàn)有的資源，收獲更高的增長）。后來，庫克將關鍵的人才分散在不同的工作崗位上，花了一周時間來研究這個問題，并與其他部門共同協(xié)作，找到了解決方案。

他改變了銷售模式，以能力為中心，更好地利用銷售周期中最好的銷售人員和深度行業(yè)專家。最后這個部門實現(xiàn)了兩位數(shù)的年增長率，而沒有增加一個新的人手。

庫克的邏輯是：一是團隊中大多數(shù)人的能力都沒有得到充分發(fā)揮。二是所有的能力都可以通過正確的領導方式發(fā)揮出來。因此，智力和能力可以在不需要更大的投資的情況下成倍增加。

而關于資源配置和資源補充的邏輯是：一是人員過于忙碌。二是最優(yōu)秀的人才精疲力竭。因此，完成一個更大的任務，需要增加更多的資源。

假設乘法領導者E與除法領導者F的個人能力都是4，4位下屬的個人能力都是2。那么，E團隊效能=乘法領導者（4）X員工A（2）X員工B（2）X員工C（2）X員工D（2）=64。

F團隊效能=除法領導者（4）/[員工A（2）X員工B（2）X員工C（2）X員工D（2）]=0.25。除法領導者平均只能利用員工30%的能力，而不是全球48%的平均水平。而乘法領導者目前的人才利用率在76%-100%之間。賦能領導者與莉茲∙懷斯曼所說的乘法領導者有異曲同工之妙。

無疑，賦能領導者用乘法思維帶團隊，而非傳統(tǒng)的管理者用除法思維，限制團隊內在潛能。