【培訓(xùn)對象】
企業(yè)中高層管理人員、直線經(jīng)理

【培訓(xùn)收益】
1、認(rèn)識到人力資源管理的重要性； 2、理解直線經(jīng)理是人力資源的第一負(fù)責(zé)人； 3、掌握人才“選、育、用、留”的方法與技巧； 4、通過主題講解、案例研討、互動思考等方式的學(xué)習(xí)，深刻理解人才“選、育、用、留” 的成功操作邏輯； 5、快速提升團隊的整體素質(zhì)和工作績效，達(dá)到與企業(yè)共同成長的目標(biāo)。

上部：意識篇：重新認(rèn)知人力資源管理

第一講：人力資源管理的重要性
一、人力資源是什么？
二、人力資源管理及發(fā)展歷程
三、人力資源在價值鏈中的價值
3.1人力資源是企業(yè)戰(zhàn)略的載體
3.2高績效的根本是人崗匹配/人力資源被激發(fā)活力產(chǎn)生的投入產(chǎn)出
四、人力資源管理的重要性
4.1調(diào)研數(shù)據(jù)分享
4.2名人名言
4.3案例分享：美的集團的戰(zhàn)略與人力資源的匹配關(guān)系

 第二講：誰是人力資源管理的第一負(fù)責(zé)人
一、企業(yè)三級組織的核心目標(biāo)和工作重心
二、什么是“非人力資源管理”？都包括哪些人力資源管理工作？
三、非人力資源管理會遇到什么問題？
四、優(yōu)秀的直線經(jīng)理長什么樣？
4.1視頻分享：亮劍節(jié)選
4.2直線經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)人才的三大重點
4.3測評：直線經(jīng)理的人力資源管理能力測評
五、人力資源與非人力資源管理的關(guān)系
5.1目標(biāo)相同
5.2方式不同
5.3互動：非人部門與人力資源部門職責(zé)上的區(qū)別
六、誰是人力資源的第一負(fù)責(zé)人
6.1調(diào)研數(shù)據(jù)分享：直線經(jīng)理對員工的影響力
6.2直線經(jīng)理是人力資源管理的第一負(fù)責(zé)人
6.3協(xié)同共贏

下部：技能篇：直線經(jīng)理人才“選、育、用、留”的理論與實踐

第一講：如何“選”人，做到慧眼識才、招賢納士？
一、“選“人：人才招聘與配置
1.1招聘與配置是什么？
1.1.1人與崗3個匹配（蘿卜與蘿卜坑）
1.1.2面試官的重要性（招聘數(shù)據(jù)分享）
1.1.3互動分析：格力董明珠選擇孟羽童作為接班人人選
1.2人才選拔五大誤區(qū)
1.2.1重專業(yè)匹配度，忽視文化契合度
1.2.2過度關(guān)注文憑學(xué)歷，認(rèn)為最優(yōu)秀的人才就是最好的
1.2.3重外在經(jīng)驗、業(yè)績、大公司背景，不重內(nèi)在能力素質(zhì)
1.2.4選自己喜歡的或像自己的
1.2.5先招進來再說，不看與崗位是否匹配
1.3人才選拔核心策略
1.3.1平衡硬技能和軟技能
1.3.2文化契合度
1.3.3潛力與成長意愿
1.3.4學(xué)習(xí)能力（自我驅(qū)動學(xué)習(xí)的能力/適應(yīng)變化的能力）
1.3.5討論：專業(yè)匹配度vs文化契合度，孰輕孰重?
1.4思考互動：部門缺人，你是如何操作的?
1.4.1對四類人才矩陣的辨析
1.4.1.1第一類：高技能、高意愿
1.4.1.2第二類：高技能、低意愿
1.4.1.3第三類：低技能、高意愿
1.4.1.4第四類：低技能、低意愿
1.4.2討論：招聘or培訓(xùn)重要性分析
二、招聘面試的基本功和技巧
2.1四大基本功
2.1.1熟稔企業(yè)文化
2.1.2掌握職位需求
2.1.3慎選招聘渠道
2.1.4甄別簡歷虛實
2.2四個技巧
2.2.1專業(yè)解讀招聘需求
2.2.2勝任模型作為標(biāo)準(zhǔn)（引入冰山模型）
2.2.3崗位職責(zé)是基本綱領(lǐng)
2.2.4內(nèi)外結(jié)合，獲取人才
三、行為面試法實施細(xì)節(jié)
3.1什么是行為面試法？
3.1.1視頻：馬斯克談?wù)衅?冰山模型
3.2建立關(guān)系階段：使應(yīng)聘者放松心情，逐步進入面試狀態(tài)
3.3導(dǎo)入階段：緩解緊張情緒
3.4正題階段：望、聞、問、切獲取應(yīng)聘者與應(yīng)聘崗位核心勝任力的匹配信息
3.4.1望：善于觀察
3.4.2聞：善于聆聽
3.4.3問：善用提問
3.4.4切：深入追問
3.4.5演練：行為面試法（重點演練提問和追問技巧）
3.5深入階段——獲得應(yīng)聘者文化價值觀的信息
3.6結(jié)束階段——增進信任，加深好感
四、簡單實用的性格色彩選人
4.1紅色
4.2黃色
4.3藍(lán)色
4.4綠色

第二講：如何“育”人 ，做到賦能人才，成就下屬？
一、案例：忙碌的王經(jīng)理
1.1思考互動：
1.1.1企業(yè)‘’育”人的類型
1.1.2教練型&導(dǎo)師型，你是哪一種角色？
二、人才培育的的三個誤區(qū)
2.1自己做比較快
2.2教了徒弟，餓死師傅
2.3有空就培訓(xùn)，沒空就不培訓(xùn)
三、人才培育的四個核心問題
3.1誰是首席培訓(xùn)官？
3.2一流人才的培育法則
3.3人才培訓(xùn)的關(guān)鍵密碼
3.4如何進行情境領(lǐng)導(dǎo)？
四、人才培育70/20/10三種方法
五、人才培養(yǎng)OJT法（在工作中培訓(xùn)的方法）
5.1案例：小王的培訓(xùn)經(jīng)歷
5.2工具：OJT自檢表
六、人才培育的四個量產(chǎn)體系
6.1 師徒制：如何讓新人快速上手？
6.2儲干制：如何把“苗子”打造成“干將”？
6.3璞玉計劃：如何把“潛力股”升級為“明星股”？
6.4輪崗計劃：如何讓將才跨界，變帥才？
七、人才培育的三個游戲模式
7.1以賽代練：如何促使人才加速？
7.2替補體系：如何催化人才蛻變？
7.3淘汰機制：如何迫使人才進化？
7.4案例：美的集團是如何培養(yǎng)總經(jīng)理的
八、人才培育的技巧思考：如何培養(yǎng)四個類型的員工?
8.1動力低能力高：70%
8.2動力高能力低：20%+OJT
8.3動力低能力低：10%+OJT
8.4動力高能力高：20%+70%
8.5演練：所屬部門員工的人才盤點

第三講：如何“用”人 ，做到用人所長、知人善用？
一、用人的三大原則
1.1用人所長
1.2任人唯賢
1.3激勵和獎賞
1.4視頻學(xué)習(xí)：秦國秦孝公如何“選人”、“用人”
二、如何讓職位匹配達(dá)到最佳
2.1職業(yè)性格分析是什么
2.2個體規(guī)律與群體規(guī)律對團隊的影響
2.3如何實現(xiàn)團隊的復(fù)合穩(wěn)定
2.4皮劃艇運動給我們的啟示
2.5分析：四種性格色彩員工與職位的匹配度
三、如何建立才盡其用的團隊
3.1分析：唐僧師徒4人的優(yōu)勢互補矩陣
3.2用人的風(fēng)險與收益之間的博弈
3.3優(yōu)勢互補的人才發(fā)展矩陣
四、用人激勵策略
4.1用人激勵的底層邏輯
4.2建立人才發(fā)展通道
4.2.1建立雙軌晉級機制
4.2.2搭建人才儲備庫
4.2.3完善人才淘汰機制
4.3、擅用關(guān)鍵人才
4.3.1什么是關(guān)鍵人才？
4.3.2關(guān)鍵人才的使用
五、績效管理之“用”人（規(guī)則賽馬）
5.1績效管理的四個環(huán)節(jié)
5.2績效目標(biāo)的設(shè)定
5.3績效面談
5.3.1績效面談的作用
5.3.2績效面談的原則、環(huán)境準(zhǔn)備、步驟與技巧
5.3.3演練：如何進行績效面談
5.4績效結(jié)果運用
5.5案例：美的集團何享健的用人智慧
5.6互動討論：“伯樂”相馬vs“規(guī)則”賽馬，你的企業(yè)用的是哪一種？

第四講：如何“留”人，做到人性激勵、留人留心？
一、情景互動：小王要離職了！
1.1小王為什么要離職？是主動離職還是被動離職？
1.2不同時期人才的離職動因：60后/70后/80后/90后/00
1.3人才流失，誰負(fù)責(zé)?
1.4需要“留”人嗎？我們要“留”的是什么人?
1.5討論：分析四個類型員工的去留征兆
二、留人技巧思考：從馬斯洛需求理論得到的啟發(fā)
2.1從使用人才到尊重人才
2.2從機制留人到情感留人
2.3從情感留人到文化留人
三、物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵
3.1互動討論：誰能激勵員工？
3.1.1統(tǒng)計數(shù)據(jù)分享
3.2激勵的八個原則
3.2.1一根本——按需激勵（針對每個員工獨特的需求）
3.2.2三結(jié)合
3.2.2.1組織與員工需要結(jié)合
3.2.2.2物質(zhì)激勵與精神激勵結(jié)合
3.2.2.3正激勵與負(fù)激勵結(jié)合
3.2.3四性質(zhì)
3.2.3.1引導(dǎo)性：引導(dǎo)員工意愿
3.2.3.2合理性：措施適度、獎勵公平（要與員工的成就相吻合）
3.2.3.3明確性：明確、公開、直觀（多數(shù)情況公開使用）
3.2.3.4效性：恰當(dāng)?shù)臅r間（獎勵應(yīng)及時和具體）
3.3物質(zhì)激勵思考：雙因素理論的啟發(fā)
3.3.1漲工資并不會帶來滿足感，只會降低不滿
3.3.2對少部分員工發(fā)放獎金，能產(chǎn)生激勵作用
3.3.3激勵不發(fā)揮作用的三種情況
3.4非物質(zhì)激勵
3.4.1討論互動：精神激勵的具體方式列表
3.4.2案例分享：華為的激勵三角形
四、離職管理
4.1離職面談的傾聽和提問
4.2辭退面談五步法
4.3離職管理五步曲

 

（完）
 

 余宏厚老師
——人力資源管理實戰(zhàn)操作教練
曾任某軍工集團副總裁
曾任海亮集團（世界500強）人事管理中心負(fù)責(zé)人
曾任新（新加坡）資企業(yè)紐科倫（全國起重標(biāo)桿企業(yè)）人力總監(jiān)
曾任中國綠業(yè)元集團（全國農(nóng)資行業(yè)標(biāo)桿）人力總監(jiān)
曾任中國招生考試在線人力資源講師團講師
某省總工會干校十年國家職業(yè)資格人力資源管理師講師
一級人力資源管理師

【個人簡介】
余老師擁有10多年人力資源實踐鍛煉，從企業(yè)基層員工一步一步成長到企業(yè)高管，擁有國企、外企、民企豐富人力資源管理工作經(jīng)驗，千億企業(yè)人事中心負(fù)責(zé)人，大型外資公司與優(yōu)秀民企工作歷練，熟悉各種體制下人力資源工作場景，能在各種文化下開展工作。
衛(wèi)華集團-新資（新加坡）紐科倫公司期間：原創(chuàng)“四要素”工作法，引導(dǎo)員工自動自發(fā)工作，大幅降低流失率，穩(wěn)定員工隊伍；主導(dǎo)和組織編制《計件工時及單價管理標(biāo)準(zhǔn)》，結(jié)束了公司長期沒有計件工時定額歷史；
任職中國綠業(yè)元集團期間，在全國首創(chuàng)《全電子化視頻招聘系統(tǒng)》，解決疫情期間招聘難問題，成功面試千余人，有效屏蔽神經(jīng)病、憂郁癥；同時主導(dǎo)、設(shè)計、組織“全電子手機化績效考核系統(tǒng)”并成功運行至今；
在KERNEOS（中國）鄭州公司：獨立運用MBO 開發(fā)績效成績卡（Score Card）和績效獎金系統(tǒng)，被評選為優(yōu)秀員工，并經(jīng)過KERNEOS（中國）批準(zhǔn)在中國區(qū)鄭州企業(yè)運用，作為獎勵獲準(zhǔn)出國考察（法國、摩納哥）；
主導(dǎo)和組織使用單維五要素等工具，通過清崗、人才盤點、崗位分析、評價等完成某公司績效和薪酬系統(tǒng)咨詢并服務(wù)改制；
連續(xù)多年帶隊前往清華、哈工大、西交大、吉大、大連理工、東北大學(xué)等985、211全國高校，組織全流程校園招聘， 采用提煉的“3寶”校招模式，簡歷投遞量每每爭先；
深入員工隊伍、深入勞動爭議及仲裁現(xiàn)場，了解勞動爭議的焦點和起因，力行人力資源管理合規(guī)，消弭化解勞動用工風(fēng)險，10多年來無一例仲裁敗訴；
余老師在人力資源管理工作中，“四個堅持”：堅持工作復(fù)盤和總結(jié)，堅持從當(dāng)下萃取經(jīng)驗，堅持提煉創(chuàng)新工具，堅持“講我所做的”。

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