【培訓(xùn)對(duì)象】
人力資源相關(guān)負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、產(chǎn)品線經(jīng)理、事業(yè)部經(jīng)理、研發(fā)副總、總經(jīng)理等

【培訓(xùn)收益】
學(xué)習(xí)研發(fā)績效管理的系統(tǒng)方法與流程
學(xué)習(xí)研發(fā)組織績效考核及KPI設(shè)定方法
學(xué)習(xí)使用PBC等方式對(duì)研發(fā)個(gè)人績效管理的方法
學(xué)習(xí)研發(fā)人員激勵(lì)的有效手段與技巧
掌握提高研發(fā)團(tuán)隊(duì)效能的綜合手段

 

序言：你真的理解績效嗎？

n  真的需要績效管理嗎？——績效管理的出發(fā)點(diǎn)

n  案例：績效主義害了索尼

n  為什么多數(shù)公司都進(jìn)行了績效考核，但卻沒有提高績效？

n  為什么有的公司沒有進(jìn)行嚴(yán)格的考核，卻可以達(dá)成目標(biāo)？

n  幾個(gè)與績效密切相關(guān)的問題

u  戰(zhàn)略與績效的關(guān)系

u  企業(yè)文化與績效的關(guān)系

u  流程與績效的關(guān)系

u  組織結(jié)構(gòu)與績效的關(guān)系

u  領(lǐng)導(dǎo)力、管理能力與績效的關(guān)系

第一部分     研發(fā)績效管理綜述

n  研發(fā)績效管理難在何處？

n  研發(fā)績效管理的獨(dú)特性

u  研發(fā)工作的特點(diǎn)（跨部門、創(chuàng)造性、靈活型、變動(dòng)性、計(jì)劃性、智力型……）

u  研發(fā)人員的特點(diǎn)（高學(xué)歷、高智商、高自尊、低情商……）

u  研發(fā)人員的素質(zhì)要求（討論：研發(fā)人員應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？）

u  討論：研發(fā)人員應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？

u  對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行激勵(lì)的重要性（激勵(lì)知識(shí)型員工的四大因素、翁格瑪利效應(yīng)）

u  研發(fā)管理者的特點(diǎn)（技術(shù)背景、關(guān)注結(jié)果、不重管理、溝通不足、“公式化思維”……）

n  如何正確理解績效管理——別把考核太當(dāng)回事兒！

u  績效管理是什么（持續(xù)交流的過程、組織的價(jià)值評(píng)價(jià)體系）

u  績效管理不是什么（填表格、棍棒、打分、評(píng)價(jià)）

n  績效管理之困惑

u  員工的困惑

u  經(jīng)理的困惑

u  人力資源部門的困惑

n  討論：貴公司在（研發(fā)）績效管理中存在著哪些問題？操作上有哪些難點(diǎn)？

n  研發(fā)績效管理系統(tǒng)解決方案

n  研發(fā)組織績效與個(gè)人績效應(yīng)分別遵循各自的過程與方法

第二部分    研發(fā)的組織績效管理

n  組織績效的管理原則

n  組織績效的管理過程

n  組織績效的管理工具與方法

n  如何為各部門設(shè)置KPI

n  KPI的定義

n  KPI與目標(biāo)的關(guān)系

n  KPI設(shè)計(jì)工具之一——KRA

n  KPI設(shè)計(jì)工具之二——平衡計(jì)分卡

n  KPI設(shè)計(jì)流程

u  明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)

u  確定公司的KRA及KPI

u  確定部門的關(guān)鍵職責(zé)及衡量指標(biāo)

u  將公司KRA及KPI分解到相關(guān)部門

u  確定公司的核心流程及其KPI

u  將流程KPI分解到相關(guān)部門

u  對(duì)部門衡量指標(biāo)進(jìn)行篩選和確認(rèn)

u  制作各部門KPI管理表

n  演練：小組為某個(gè)研發(fā)部門設(shè)置KPI，并討論其難點(diǎn)與重點(diǎn)

 

第三部分   團(tuán)隊(duì)與個(gè)人績效

n  研討：為何要做績效評(píng)價(jià)？（重新評(píng)估績效的意義）

n  團(tuán)隊(duì)與個(gè)人績效的管理方式

n  個(gè)人績效的管理組織與機(jī)制

n  個(gè)人績效管理的要點(diǎn)

n  業(yè)界優(yōu)秀實(shí)踐PBC介紹

u  PBC的形成：戰(zhàn)略解碼——目標(biāo)分解——個(gè)人或團(tuán)隊(duì)PBC

u  PBC方法的四個(gè)步驟

u  PBC是什么？

u  為什么要推行PBC？

u  如何制定PBC？

u  PBC制定的要求

第四部分  績效計(jì)劃

n  績效目標(biāo)之來源與制定目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)

n  績效目標(biāo)之內(nèi)容

u  贏的承諾（WINNING）

u  執(zhí)行承諾（EXECUTION）

u  團(tuán)隊(duì)承諾（TEAMWORK）

u  PBC各部分的關(guān)系

n  績效目標(biāo)之衡量指標(biāo)

n  績效目標(biāo)制定溝通：3+1對(duì)齊

n  演練：運(yùn)用PBC制定績效目標(biāo)

第五部分     績效輔導(dǎo)

n  績效輔導(dǎo)的意義

n  溝通輔導(dǎo)中主管的常見誤區(qū)與問題

n  績效輔導(dǎo)的因人而異原則

n  演練：如何輔導(dǎo)不同類型的人

n  績效診斷工具箱

n  實(shí)施績效輔導(dǎo)的方式

u  經(jīng)常性指導(dǎo)

u  定期回顧

第六部分   績效評(píng)價(jià)（考核）

n  績效考核在績效管理中的位置及作用

n  績效考核的流程

u  獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持

u  選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具

u  選擇評(píng)定者

u  確定評(píng)估的時(shí)間安排

u  保證評(píng)估公平

n  績效評(píng)價(jià)與激發(fā)潛能的關(guān)系

n  如何抓住績效的本質(zhì)

n  績效考核的信息來源

n  績效考核關(guān)注點(diǎn)

n  績效考核的誤區(qū)

n  研發(fā)項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)考核的方法

n  研發(fā)量化指標(biāo)需要考慮哪些因素（T、Q、C、S）

n  演練：請(qǐng)作出研發(fā)產(chǎn)品/項(xiàng)目經(jīng)理的考核指標(biāo)

n  問題：考核結(jié)果是否需要公示

 

第七部分      績效反饋與應(yīng)用

n  績效溝通的意義

n  績效溝通的障礙

n  績效溝通的基本原則

n  績效反饋的方法

n  如何面對(duì)員工質(zhì)疑或投訴

n  績效考核結(jié)果運(yùn)用的領(lǐng)域

n  研發(fā)薪酬的構(gòu)成及特點(diǎn)

n  研發(fā)薪酬制度的三個(gè)平衡

n  薪酬與職位、任職資格、績效之間的辨證關(guān)系

n  如何根據(jù)績效及任職資格調(diào)整薪酬

u  研發(fā)人員的雙重晉升機(jī)制

u  技術(shù)任職資格等級(jí)劃分

n  任職資格認(rèn)證與績效考核之間的關(guān)系

 

第八部分   研發(fā)管理有效的激勵(lì)措施

n  激勵(lì)的重要性（員工的需求與激勵(lì)）

n  你了解你的員工的需求嗎？（保健因素與激勵(lì)因素的區(qū)別與聯(lián)系，如何應(yīng)用這些因素？）

n  公司愿景和團(tuán)隊(duì)愿景關(guān)系

n  團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)景設(shè)立（實(shí)戰(zhàn)演練：遠(yuǎn)景設(shè)定）

n  如何設(shè)立團(tuán)隊(duì)目標(biāo)（MBO）

n  目標(biāo)激勵(lì)作用與技巧

n  授權(quán)管理與激勵(lì)

n  目標(biāo)激勵(lì)與執(zhí)行

n  如何強(qiáng)化激勵(lì)（小狗與員工）

n  公平與激勵(lì)——客觀公平存在嗎？如何在實(shí)際管理中應(yīng)用這一激勵(lì)手段？

n  討論：如何應(yīng)對(duì)下屬的要求（例如晉升、加薪等）

n  課程總結(jié)

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