走向管理崗，如何讓團(tuán)隊(duì)從“想干事”到“干成事”？
導(dǎo)語：讓想干事的人有機(jī)會，讓會干事的人有舞臺，讓干成事的人有回報。

管理者的核心任務(wù)，不是個人英雄主義，而是激發(fā)團(tuán)隊(duì)潛能，讓團(tuán)隊(duì)能干成事。那么如何讓“想干事”的人“干成事”？你需要一套全新的管理思維！不灌雞湯，只講干貨！

01 重新定義“干成事”：從意愿到結(jié)果的閉環(huán)
1、意愿——從“老板的事”到“我的事”
人只會為自己的目標(biāo)拼命，不會為別人的夢想買單。
員工為何對任務(wù)缺乏熱情？往往是因?yàn)樗麄冇X得這是“老板的事”，與自己無關(guān)。
我曾輔導(dǎo)過一家科技公司，銷售團(tuán)隊(duì)業(yè)績一直不溫不火。后來發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是老板定的，員工根本不認(rèn)同。于是，我們調(diào)整了目標(biāo)制定方式，讓員工參與進(jìn)來，結(jié)果當(dāng)月業(yè)績提升了30%。
所以很多時候不是員工反感干活，只是反感不知道為什么干活。
管理者要做的，就是改變員工認(rèn)知，讓他們從心里覺得這是“老板的事”到這是“我的事”
2、能力——從“蠻干”到“巧干”
有了意愿，還需要能力來支撐。員工加班到深夜卻不出活？問題出在“不會干”！
所以，作為管理者，你要教會他們“怎么干”，而不是只告訴他們“干什么”。
重點(diǎn)是不要只講理論，而是帶著下屬一起干，邊干邊教。
我曾經(jīng)就遇到過一個員工，他工作很努力，但總是達(dá)不到預(yù)期效果。后來，我親自帶他做項(xiàng)目，一邊做一邊講解技巧和方法，他的能力很快就得到了提升。
記住，員工能力差，只能說明你教的爛。
3、條件——從“孤軍奮戰(zhàn)”到“全員助攻”
能力有了，還需要良好的工作環(huán)境來支撐。資源不足、流程繁瑣、部門間扯皮……這些都是阻礙員工“干成事”的絆腳石。
在一家制造企業(yè)中，生產(chǎn)部門經(jīng)常因?yàn)樵O(shè)備故障而停工待料。生產(chǎn)經(jīng)理深入調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，原來是維修部門響應(yīng)速度慢、維修效率低下。
管理者要為下屬掃清障礙，創(chuàng)造“能干事”的環(huán)境。
4、結(jié)果——從“干完就行”到“干成才算”
最后，我們要明確一點(diǎn)，“干成事”不僅僅是完成任務(wù)，更是要取得實(shí)實(shí)在在的成果。項(xiàng)目結(jié)束后，我們要進(jìn)行復(fù)盤，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，確保每一次的努力都能轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)的能力提升。

02 管理者的四大殺手锏
1、點(diǎn)燃意愿——讓員工“追著目標(biāo)跑”
下屬有能力，可就是不愿意干，這就需要你找到他們的動力點(diǎn)，對癥下藥。
“低手談KPI，高手談人性。”具體該怎么做呢？
（1）即時反饋，員工做得好，當(dāng)場表揚(yáng)
舉例：晨會上直接說：“小王昨天的方案客戶點(diǎn)名表揚(yáng)，大家掌聲鼓勵！”
（2）彈性激勵
新人要“錢”：獎金、補(bǔ)貼直接掛鉤業(yè)績；
骨干要“權(quán)”：給項(xiàng)目決策權(quán)、資源調(diào)配權(quán)；
老將要“名”：推薦參選行業(yè)獎項(xiàng)、擔(dān)任內(nèi)部導(dǎo)師
2、賦能能力——把“小白”養(yǎng)成“大神”
下屬的成長速度，暴露了管理者的真實(shí)水平。而培養(yǎng)下屬的最高境界，是讓他覺得‘我本來就很牛’。
我一直在跟我們的學(xué)員強(qiáng)調(diào)，管理者一定要做學(xué)會做教練，教他們?nèi)绾纬砷L、如何進(jìn)步。那怎么做呢
具體實(shí)用建議就是帶教四步法：
我做你看：親自示范標(biāo)準(zhǔn)動作；
例如：“這個客戶談判，你注意看我如何破冰”
你做我看：讓下屬實(shí)操并現(xiàn)場糾偏；
比如：“剛才報價時機(jī)晚了3秒，下次客戶摸下巴時立刻出擊”
你獨(dú)立做：放手讓下屬主導(dǎo)，只關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)把關(guān)；
比如：“方案你定，搞不定時我隨時在”
你教別人：讓下屬帶新人，鞏固自身能力。
比如：“新人培訓(xùn)由你主講，課時費(fèi)按專家標(biāo)準(zhǔn)”
3、清除障礙：創(chuàng)造“能干事”的環(huán)境
管理者的價值，在于解決下屬解決不了的問題。有句話是這么說的，你能解決多大問題，就能坐多高的位置。
那么管理者該怎么為下屬清除障礙呢？
（1）跨部門協(xié)作：
用“利益交換”代替“求人辦事”。
舉例：找技術(shù)部支持時，可以說：“這次項(xiàng)目上線后，給你們部門爭取3個晉升名額。”
（2）向上管理：
幫團(tuán)隊(duì)爭取資源時，用老板聽得懂的語言：“這個項(xiàng)目投入50萬，預(yù)計帶來200萬收益，您看是否可行？”
（3）砍流程：
凡是3天走不完的審批，一律簡化到1天。
凡是需要5個人簽字的環(huán)節(jié)，砍到不超過3人。
4、結(jié)果閉環(huán)：用“數(shù)據(jù)”說話
（1）明確標(biāo)準(zhǔn)：
什么是“干成”？讓下屬心中有數(shù)。所以一定要量化目標(biāo)：
舉例：不要“提高服務(wù)質(zhì)量”，而要“客戶投訴24小時內(nèi)解決率100%”。
（2）復(fù)盤迭代：
復(fù)盤四步法：
照鏡子：對比目標(biāo)與實(shí)際結(jié)果，差距在哪？
挖根子：用“5Why分析法”追問原因，直到找到本質(zhì)問題。
開方子：制定3條可落地的改進(jìn)措施。
釘釘子：把措施寫入下次計劃，并明確責(zé)任人。
比如，在一次產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中，我們設(shè)定了明確的目標(biāo)：新產(chǎn)品上線后3個月內(nèi)用戶增長率達(dá)到20%。項(xiàng)目結(jié)束后，我們進(jìn)行了復(fù)盤迭代，發(fā)現(xiàn)用戶增長率只達(dá)到了15%。通過挖根子分析，我們發(fā)現(xiàn)是市場推廣力度不夠。于是，我們制定了改進(jìn)措施，并在下一次計劃中明確了責(zé)任人。結(jié)果，下一次新產(chǎn)品上線后，用戶增長率成功達(dá)到了20%。

寫在最后：
管理的本質(zhì)：通過他人拿結(jié)果
讓想干事的人有機(jī)會，讓會干事的人有舞臺，讓干成事的人有回報。
這才是管理者真正的價值！