扛不住事，就別當領導

導語：真正好的領導，都是從能扛事中摸爬滾打出來的。

在工作中，不少人削尖腦袋想去做管理，總覺得當上領導就能高人一等、威風八面。
可他們根本沒意識到，管理這活兒本就是個燙手山芋，你扛不住事，就很難做好管理、贏得人心。
為什么這樣說呢？今天我們來談一談。

01， 領導不是一種權利，而是一種責任
很多人誤把"領導力"等同于"權力"，卻忽略了更重要的一面——責任。
（1） 有擔當
擔當，是領導扛事的底色。
有些領導，一遇到問題就低下頭。項目黃了，怪下屬不給力；決策錯了，推給市場環(huán)境。這哪是領導，分明是草包！
“責任分散效應”說得好，一群人干活，責任就容易分散。但當領導就得打破這效應，主動扛起責任。你不能把責任像踢皮球一樣踢來踢去。畢竟，誰也不想去當炮灰。
（2） 有魄力
魄力，是領導扛事的前提。
有些領導前怕狼后怕虎，一會兒擔心風險太大，一會兒又怕得罪這個得罪那個。結果呢，在決策時瞻前顧后，錯失最佳時機。
從“決策理論”來看，有效決策需要在有限信息和時間內，快刀斬亂麻地做出合理選擇。在團隊管理中，同樣如此。
（3） 有格局
格局，是一個領導能否在高層次上引領團隊的關鍵。
有些領導，從沒有扛責的概念，為了一點小便宜就斤斤計較，甚至不惜損害團隊的長遠利益。
他們看不到行業(yè)的發(fā)展，也看不到團隊的潛力，只想著在自己的一畝三分地里如何撈點油水。
這樣的領導，即使暫時能取得一些成績，也無法帶團隊長遠發(fā)展。

02， 能扛事的領導，都有這3大特質
既然，領導力是扛出來的責任。那么，作為能扛事的領導，都有哪些特質呢？
我認為，這3大特質必不可少。
（1）穩(wěn)得住場
能扛事的領導，無論遇到什么突發(fā)情況，都能保持冷靜，穩(wěn)住局面。
在實際管理中，他們常常采用“3C危機處理法則”：
Calm（冷靜）：先處理情緒，再處理事情。
Control（掌控）：快速評估局勢，掌握主動權。
Communicate（溝通）：及時同步信息，消除不確定性。
我曾在廣東某化妝品公司了解到，在一次新品直播中，演示突然出現故障，現場一片嘩然。市場經理急得直跺腳："技術部咋搞的！"技術總監(jiān)也被說的全程黑臉。
這時，大領導立即抬手示意："現在不是追責的時候。"她轉向鏡頭致歉，親自演示備用方案，同時安排排查。等活動結束后她點出："在危機中領導首先去控場，第一時間處理情緒去解決問題。"
（2）扛得起責
很多領導，活兒沒干好，原因能列出一籮筐：目標不合理、計劃有漏洞、檢查不嚴格、溝通有障礙……可有的倒好，直接一股腦兒全怪到下屬執(zhí)行力上。這就是典型的“替罪羊效應”，把下屬當成背鍋工具。
最后你會發(fā)現，團隊陷入怪圈，下屬干的越多，就會錯的越多，索性直接擺爛。
但有些領導他們敢去替下屬扛雷。只要確認下屬做事的態(tài)度和能力沒問題，就會給予充分的信任，拍著胸脯：“去干，出了問題，我來！”
（3）攏得住心
管理不是管道理，而是攏人心。能扛事的領導，懂得用真心換真心。
我有個朋友，在一家公司工作，他的領導在他生日當天，特意給他準備了一個小蛋糕，還在團隊群里發(fā)了一條祝福消息。朋友當時特別感動，覺得領導真的很用心，工作也更有干勁。
他們會關注下屬的細微變化，關心員工的職業(yè)發(fā)展，在遇到困難時及時伸出援手。這樣的領導，走到哪里，團隊就跟到哪里。

03， 扛事的3大境界
真正的領導者與普通管理者的區(qū)別，就在于“扛事”的能力。
扛十次事，扛百次事，扛N次事……這不僅是責任的疊加，更是領導力的層層升級。責任越大，你的領導境界越高。
（1）扛10次事，贏得一次信任
信任就像是情感銀行，扛事是往里存錢，推責是往外取錢。你每扛一次事，都是在為信任賬戶充值；每一次甩鍋，都是在透支信任。
我見過太多這樣的事例。平時吹得天花亂墜，可真到事兒上，跑得比兔子還快。特別是現在的00后員工，他們可不吃這一套，看你不服直接懟。
真正有擔當的領導懂得，功勞是團隊的，黑鍋是自己的。這不是高尚，這是基本職業(yè)素養(yǎng)。
做工作，你的確要責任到人，但領導得有兜底：項目搞砸，領導敢去擔責，然后擼起袖子加油干，把問題解決得漂漂亮亮。
就這么一次扛事，下屬就認定你是“真大哥”。
（2）扛100次事，凝聚一個團隊
當領導扛過幾次大事，團隊就會形成一種默契：跟著他值得。當然，這也不是讓你事事都沖在員工前面，而是該你扛的責，你別跑。
華為的任老爺子，在創(chuàng)業(yè)初期親自背著一麻袋現金去給員工發(fā)工資；格力的董大姐，為了產品質量在董事會上拍桌子。這些扛事的瞬間，比什么企業(yè)文化口號都管用。
那么，除了領導擔責，如何更好地凝聚團隊去做？這里比較推薦使用責任矩陣（RACI），在做事之前把責權分清：
Responsible（執(zhí)行）：具體干活的人
負責按照既定的流程和標準把任務完成。他們得有專業(yè)技能，還得有責任心，把分配給自己的工作做好。
Accountable（擔責）：最終拍板的人
在團隊里，領導者永遠要站在擔責最前線，對任務的最終結果負責，無論成功還是失敗。
Consulted（咨詢）：提供專業(yè)意見的人
咨詢者就像團隊的智囊團，在任務執(zhí)行過程中，執(zhí)行者遇到問題或者需要專業(yè)建議的時候，可以向他們咨詢。
Informed（知會）：只需知曉情況的人
知會者就像團隊的“旁觀者”，他們不需要參與任務的具體執(zhí)行，但需要了解任務的進展情況。這樣做的好處是，能讓團隊內部的信息更加透明，避免出現信息不對稱。
同時，通過建立團隊互助機制，在領導扛事的同時，鼓勵團隊間相互幫助、相互支持。
當領導承擔主要責任，團隊主動分擔其他工作時，便形成了強大的團隊合力。
（3）扛N次事，成就一番事業(yè)
扛100次事兒，這可不是一般人能做到的。
當領導扛起N次事時，他已經和團隊融為一體了。他會帶著團隊一起扛事，一起打江山。
再牛逼的事業(yè)，也都是領導和團隊一次次扛出來的，就像我們所熟知的這3個大廠事例。
阿里扛過非典時期：2003年非典肆虐，阿里巴巴也未能幸免。一名員工被確診感染非典，整個公司被迫全員隔離。這對于當時正處于高速發(fā)展期的阿里來說，無疑是晴天霹靂。業(yè)務面臨停滯，客戶信任受到沖擊，公司上下人心惶惶。
然而，馬云沒有慌亂，他迅速做出決策，帶領團隊迅速調整策略。全體員工在家辦公，通過線上溝通協(xié)作，保障了業(yè)務的正常運轉。同時，阿里還借此機會大力開拓線上業(yè)務，淘寶網在非典期間正式上線，為阿里日后成為電商巨頭奠定基礎。
任正非扛過美國打壓：近年來，華為遭遇了美國的多輪制裁打壓，從芯片斷供到技術封鎖。但任老爺子并沒有退縮，面對外部的巨大壓力，華為團隊上下一心，一起攻堅克難，在5G技術領域取得領先地位。
順豐總裁替被打外賣小哥出氣：2016年，一段順豐小哥被打的視頻在網絡上引發(fā)廣泛關注?？爝f員在正常工作中與一輛轎車發(fā)生剮蹭，車主不僅不依不饒，還對快遞員進行了毆打。
順豐總裁王衛(wèi)得知此事后，第一時間站出來為快遞員撐腰。他表示：“如果這事不追究到底，他不再配做順豐總裁。”在王衛(wèi)的堅持下，打人者受到了應有的懲罰。
這一事件，讓順豐員工感受到了公司的關懷和領導的擔當，也極大地增強了團隊的凝聚力和歸屬感。
你看，企業(yè)做的越大，事業(yè)越成功，領導越是懂得遇難題不怕，帶下屬一起去扛就對了。

寫在最后：
尤其在當下，下屬需要的不是 “完美無缺” 的領導，而是 “真實可靠” 的領路人。
在危機時敢說 “我在”；在決策時敢說 “我擔”；在利益時敢說 “你先” ，這才配得上 “扛事” 二字。
所以，不妨問問你自己：“我能扛住事嗎？”