【培訓(xùn)對象】
企業(yè)中、高層領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源總監(jiān)、培訓(xùn)部門負(fù)責(zé)人等

【培訓(xùn)收益】
● 掌握班子建設(shè)的完整方法論“4C”模型及其落地應(yīng)用策略 ● 從理論聯(lián)系實際的角度，提升自身在班子建設(shè)中的組織管理思維，比如決策與授權(quán) ● 提升學(xué)員在不同周期和不同場景下對班子的診斷能力和解決方案的設(shè)計能力 ● 通過真實行業(yè)落地案例的貫穿性研討，幫助學(xué)員掌握實戰(zhàn)中面對各類挑戰(zhàn)的應(yīng)對策略 ● 掌握對班子成員的評價原則和評估班子建設(shè)落地成效的實用方法

 導(dǎo)論：中國特色的組織建設(shè)
第一講：班子建設(shè)概論
一、干部和班子
1. 干部的角色定位
1）干部、管理者與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別
2）干部的三重角色認(rèn)知
3）干部在企業(yè)中的作用
2. 班子的角色定位
1）班子的界定范圍
2）班子的角色構(gòu)成
案例：華為EMT
3）班子的作用和價值
a團隊經(jīng)營的意義
b班子的職責(zé)
c班子的使命
d班子的成長與企業(yè)發(fā)展周期
小組研討：自己所在企業(yè)在實現(xiàn)使命愿景過程中面臨的挑戰(zhàn)？對標(biāo)行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的差距？
二、班子機制與班子建設(shè)
1. 班子的責(zé)任與管理
1）班子的三種責(zé)任：流程責(zé)任、決策責(zé)任、專家責(zé)任
2）班子履行責(zé)任的原則
3）基于角色的班子業(yè)績考核與評價
2. 班子建設(shè)概論
1）班子建設(shè)與人才戰(zhàn)略
2）班子成員的能力資格與發(fā)展規(guī)劃
3）班子中的常見問題與影響
5）班子建設(shè)全生命周期管理方法論：4C模型
小組研討：自己所在的班子成員應(yīng)承擔(dān)哪些責(zé)任和義務(wù)？目前班子機制存在哪些不足？

第二講：班子建設(shè)方法論——班子組建
一、班子配置
1. 基于業(yè)務(wù)價值鏈的團隊搭配
1）價值鏈與能力識別
2）價值鏈規(guī)劃與能力互補
2. 基于主要矛盾的團隊搭配
1）創(chuàng)業(yè)周期視角
2）角色搭配視角
二、成員引進
1. 價值主張
1）四象限原則
2）洞察人性
2. 吸引動作
1）一把手是牽頭人
a共同使命：講故事
b共同利益：分配利益
c無處不在的面試
2）人才地圖是基本工具
a行業(yè)與競品掃描
b人脈與資源整合
三、班子啟航
1. 兩個共識：使命愿景共識、戰(zhàn)略目標(biāo)共識
2. 兩個互幫：利益互綁、成長互綁
案例賞析：小米班子的組建
小組研討：自己所在班子如何吸引成員加入？成敗經(jīng)驗？

第三講：班子建設(shè)方法論——班子凝聚
一、空降融入
1. 高管團隊發(fā)展的五個階段：形成期、振蕩期、規(guī)范期、執(zhí)行期、調(diào)整期
2. 高管融合
1）融入計劃三個一：資源地圖、過程管理、伙伴賦能
2）融入節(jié)奏三步走：建立關(guān)系、規(guī)劃速贏、縱深影響
二、高管激勵
1）高管薪酬組合的設(shè)計原則：固定部分、浮動部分與股權(quán)激勵
2）發(fā)展驅(qū)動的激勵設(shè)計原則：授權(quán)與舞臺、團隊與影響力、使命與成就
案例賞析：特斯拉股權(quán)激勵方案
三、氛圍建設(shè)
1. 傳統(tǒng)視角：團結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑
2. 創(chuàng)新視角：如何打造適合自己的土壤
1）行業(yè)案例賞析：優(yōu)秀企業(yè)的好氛圍與班子成員心流體驗
2）識別班子基因
a創(chuàng)始人文化基因
b班子領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與行為習(xí)慣
c班子共同經(jīng)歷與共同使命
案例賞析：行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的核心團隊激勵組合
小組研討：自己所在班子的信任如何打造？氛圍如何養(yǎng)成？
當(dāng)日總結(jié)：學(xué)員代表回顧當(dāng)日知識點、小組收獲和個人收獲

第四講：班子建設(shè)方法論——班子運行
一、授權(quán)機制
1. 常見痛點與影響
2. 分工清晰合理
3. 抓總與分管結(jié)合
4. 權(quán)限及規(guī)范明確
二、會議機制
1. 高管團隊必須開好的三大會議
1）戰(zhàn)略規(guī)劃會議
2）經(jīng)營分析會
3）組織干部會議
2. 高管團隊的議事原則
1）民主集中制
2）總裁辦機制
3）務(wù)實會與務(wù)虛會
三、決策機制
1. 常見的決策問題和痛點：一言堂、議而不決、不愿當(dāng)責(zé)等
2. 常見決策流程
1）中小企業(yè)決策流程：集中決策、數(shù)字化決策、敏捷決策
2）上市公司決策流程：董事會決策、股東大會決策、委員會決策、CEO/總裁決策
案例賞析：輪值制VS執(zhí)行總裁制（華為）
小組研討：自己所在班子的運行效率如何？影響因素和解決辦法有哪些？

第五講：班子建設(shè)方法論——班子進化
一、團隊發(fā)展
1. 自我覺察：認(rèn)知進化曲線
2. 高管裸心會：喬哈里之窗
二、個人突破
1. 高管教練：刻意練習(xí)與定向突破
2. 改變公式：D╳V╳F>R
三、高管汰換
1．輔業(yè)分流
2．角色轉(zhuǎn)換
3．提前退休
4．內(nèi)部創(chuàng)業(yè)
案例賞析：華為干部的自我批判、阿里高管安置等行業(yè)案例
小組研討：自己所在企業(yè)的班子進化是怎樣的？有何建議？

第六講：班子建設(shè)落地實踐四要素
一、建立共識：班子規(guī)劃
1. 統(tǒng)一方向：我們的企業(yè)為什么要做班子建設(shè)
2. 統(tǒng)一語言：一把手、干部和班子成員
3. 統(tǒng)一規(guī)劃：班子的識別與規(guī)劃
1）領(lǐng)導(dǎo)班子
2）各級管理班子
4. 統(tǒng)一認(rèn)知
1）方法論培訓(xùn)
2）落地行動規(guī)劃
二、診斷認(rèn)知：問卷調(diào)研
1. 主流測評簡介
1）T7模型測評
2）團隊有效性測評
3）團隊?wèi)椪聹y評
4）4C診斷測評與解決方案
三、持續(xù)建設(shè)：軟硬結(jié)合
1. 主線設(shè)計：培訓(xùn)發(fā)展與組織發(fā)展
2. 落地協(xié)同：角色配合與行動配合
3. 資源配置
1）領(lǐng)導(dǎo)力投入：班子一把手重視
2）流程建設(shè)投入：植入設(shè)計與持續(xù)優(yōu)化
3）考核激勵投入：軟硬考核與激勵組合
4）團建投入：活動設(shè)計與氛圍打造
四、客觀評價
1. 好的評價標(biāo)準(zhǔn)建議
2. 行業(yè)評價模板
案例解析：某上市集團公司的班子建設(shè)落地實踐案例
小組研討：設(shè)計一份自己所在組織的班子建設(shè)規(guī)劃主線
培訓(xùn)總結(jié)：學(xué)員代表回顧當(dāng)日知識點、小組收獲和個人收獲
結(jié)語：班子建設(shè)與工作關(guān)聯(lián)
1）對組織而言：是強組織的必經(jīng)之路，是打勝仗的基本前提，是企業(yè)發(fā)展的終身使命
2）對個人而言：是打造個人成長的必經(jīng)之路，是領(lǐng)導(dǎo)力的試煉場，是彼此成就的最佳舞臺

康弘年老師 組織變革與人力資源管理專家
中英雙語授課
23年人力資源行業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗
（13年企業(yè)人力資源管理+10年咨詢實戰(zhàn)經(jīng)驗）
美國西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院EMBA、北京大學(xué)光華管理學(xué)院EMBA
5家科創(chuàng)企業(yè)特約顧問、教練與特約講師
國內(nèi)最早一批擁有國際認(rèn)證的職業(yè)生涯教練
現(xiàn)任：雨林科創(chuàng) | 高級合伙人
曾任：聯(lián)想集團（世界500強） | 國際服務(wù)業(yè)務(wù)人力資源總監(jiān)
曾任：某A股主板上市企業(yè)（通信產(chǎn)品流通龍頭）|人力資源總經(jīng)理
曾任：百望云（財稅數(shù)字化龍頭）| 人力行政副總裁
曾任：北京外企人力資源服務(wù)有限公司 | 招聘業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人與奧運項目經(jīng)理
曾任：MRI International(曾經(jīng)全球最大獵頭公司） | 中國區(qū)高級顧問
擅長領(lǐng)域：戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略人力資源、組織設(shè)計與績效設(shè)計、干部管理與人才發(fā)展、人才策略與戰(zhàn)略招聘、文化建設(shè)……
※ 增長賦能：牽頭或推動過10+家創(chuàng)企快速發(fā)展期的組織建設(shè)與架構(gòu)設(shè)計：覆蓋百望云、百圖生科、點將創(chuàng)新等10+家科創(chuàng)企業(yè)，賦能企業(yè)獲得高速增長或快速成長，親歷過重大融資5+輪次，其中1家已成功IPO，見證過5-10倍速的增長；
※ 提質(zhì)增效：深度參與并推動過4家企業(yè)的組織能力建設(shè)與人效提升：推動或賦能企業(yè)完成組織變革、組織優(yōu)化和組織能力升級工作，覆蓋人力資源體系搭建、優(yōu)化或升級、人效體系搭建與人效提升、戰(zhàn)略人才獲取、班子組建、人才梯隊建設(shè)等等，助力企業(yè)度過疫情挑戰(zhàn)或加速成功轉(zhuǎn)型；
※ 培訓(xùn)輔導(dǎo)：累計授課100+場，覆蓋學(xué)員5000+人；累計1v1輔導(dǎo)過企業(yè)關(guān)鍵人才300+人
※ 社會項目：曾作為奧組委人力資源合作伙伴方奧運項目經(jīng)理，牽頭奧運會場館項目技術(shù)人員100+人、中國銀行奧運主題專業(yè)服務(wù)人員300+人、千人專題志愿者等項目；

實戰(zhàn)經(jīng)驗：
康弘年老師擁有20年以上人力行業(yè)背景（500強國際化業(yè)務(wù)/企業(yè)與咨詢視角/成熟大廠與成長型獨角獸的復(fù)合歷練），10年以上的企業(yè)管理操盤經(jīng)驗和組織變革經(jīng)驗和4年人力一號位經(jīng)驗，向上懂“識局（診斷）-布局（規(guī)劃）”并配合業(yè)務(wù)決策層推動“破局（創(chuàng)新）-勝局（升級）”，向下懂落地執(zhí)行，深諳國內(nèi)企業(yè)尤其科創(chuàng)賽道的落地場景，覆蓋戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼、組織績效設(shè)計與組織能力建設(shè)、股權(quán)激勵及高管招聘等等，善于牽引組織變革和戰(zhàn)略績效設(shè)計、班子建設(shè)、干部管理與文化建設(shè)。

☞上接戰(zhàn)略：組織變革鏈接高層戰(zhàn)略發(fā)展☜
01-【識局-布局】：為某通信產(chǎn)品流通龍頭企業(yè)規(guī)劃全新人才戰(zhàn)略“三三制”框架與3年人才戰(zhàn)略；牽頭推動了組織變革的全面落地，覆蓋干部管理機制1357體系、班子建設(shè)4C模型和人才發(fā)展“展翼計劃”的策略設(shè)計；參與集團高管授權(quán)機制、任免機制與長期激勵機制設(shè)計；參與全資子公司的管控模式與組織設(shè)計；
02-【設(shè)計-落地】：助力某通信產(chǎn)品流通龍頭企業(yè)實現(xiàn)千億營收目標(biāo)達(dá)成背后的組織升級設(shè)計，覆蓋2個高層組織設(shè)計+1個班子建設(shè)項目+1個并購項目從0到1的設(shè)計與落地：搭建集團層面的人效體系與編制管控機制，推動集團層面的班子建設(shè)項目落地；設(shè)計并落地招聘“三波策略”，1年內(nèi)為該企業(yè)引進了20+名中高層干部；重塑總部人力團隊陣型，首年領(lǐng)導(dǎo)部門實現(xiàn)業(yè)績從D到B+(當(dāng)年職能序列最高）；
03-【升級-優(yōu)化】：助力某生物科技明星科創(chuàng)企業(yè)實現(xiàn)首年團隊成型目標(biāo)與平臺能力竣備目標(biāo)，加速全球科學(xué)家團隊人才引進，4個月內(nèi)推動組織人員規(guī)模實現(xiàn)翻2.5倍；同時配合CEO優(yōu)化組織架構(gòu)、職級體系升級與OKR試點的順利落地，推動HR體系升級并順利整合了中美兩地HR運營平臺；

☞下接執(zhí)行：人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化助力業(yè)務(wù)增長☜
01-【筑基-精煉】：為百望云從0到1組建COE和BP職能并搭建人才培養(yǎng)平臺和發(fā)展體系，初步實現(xiàn)了解決方案化、服務(wù)人性化和數(shù)據(jù)系統(tǒng)化；啟動“活水計劃”引優(yōu)淘劣，在人員規(guī)模保持不變的前提下，助力當(dāng)年業(yè)績提升30%；
02-【育才-晉升】：為聯(lián)想集團中國區(qū)從0到1構(gòu)建了區(qū)域總經(jīng)理人才儲備計劃，計劃啟動后5年內(nèi)歷年區(qū)域總經(jīng)理調(diào)整任命過程中累計50%以上均出自該項目；發(fā)起“高潛人才發(fā)展”項目，3年間累計培育中國區(qū)及亞太區(qū)近百名員工，夯實了關(guān)鍵崗位人才庫，項目啟動后3年內(nèi)近70%的高潛人才成效顯著，其中亞太區(qū)創(chuàng)新服務(wù)業(yè)務(wù)團隊中有半數(shù)人員出自該項目；
03-【攬才-減負(fù)】：曾支持聯(lián)想集團近20個國家約1700國際化組織員工管理，獨立牽頭海外招聘項目（覆蓋8個國家30多人）；曾負(fù)責(zé)中國區(qū)、俄羅斯、烏克蘭及獨聯(lián)體地區(qū)的銷售/產(chǎn)品/運營等1000+崗位人才招聘，每年為企業(yè)引進800多名不同職級的優(yōu)質(zhì)人才；擔(dān)任RPO項目經(jīng)理期間,通過數(shù)字化報表和對賬機制為企業(yè)節(jié)省了近百萬招聘費用；
04-【整合-增效】：助力聯(lián)想與摩托羅拉雙品牌業(yè)務(wù)整合，2年內(nèi)牽頭完成一系列組織整合與團隊融合項目，助力組織順利完成全球整合并提前進入加速轉(zhuǎn)型新階段，助力亞太區(qū)服務(wù)組織成為全球服務(wù)業(yè)務(wù)增長標(biāo)桿。主導(dǎo)聯(lián)想手機業(yè)務(wù)“業(yè)代增編”項目，構(gòu)建多區(qū)域終端業(yè)務(wù)人員人均產(chǎn)能管理體系，在業(yè)務(wù)高峰年人效提升將近30%，并實現(xiàn)成本動態(tài)可控；在市場變化業(yè)務(wù)下滑之后，第一時間優(yōu)化終端人員團隊結(jié)構(gòu)，有效控制成本浮動助力業(yè)務(wù)實現(xiàn)全制式全網(wǎng)格覆蓋；

部分咨詢項目：
參與新業(yè)務(wù)規(guī)劃和產(chǎn)品設(shè)計，并主導(dǎo)多個項目：
01-【某上市央企科技子公司組織轉(zhuǎn)型】完成商業(yè)化團隊搭建（含CMO及團隊），當(dāng)年完成創(chuàng)新項目里程碑，次年新業(yè)務(wù)線目標(biāo)超5.5%；OKR導(dǎo)入與落地輔導(dǎo)，覆蓋全員，汰換10%，次年骨干齊備率提升20%；
02-【某金融科技服務(wù)企業(yè)內(nèi)部運營管理體系升級】內(nèi)部運營與人力資源體系搭建，首年完成團隊升級，人效提升近10%，汰換率15%，骨干占比從8%提升到15%；第二年扭虧，第三年超越盈利目標(biāo)8%，市場份額第一；
03-【某web3.0科創(chuàng)企業(yè)班子組建與人力體系搭建】完成早期團隊搭建，含管理團隊及核心骨干約11人；完成OKR導(dǎo)入與首年內(nèi)部考核機制設(shè)置；
04-【某工業(yè)元宇宙公司的企業(yè)文化1.0體系的搭建】完成完整文化提煉與共識內(nèi)部文化傳播方案設(shè)計與考核機制落地，賦能戰(zhàn)略升級與產(chǎn)品線升級。次年團隊有效性核心指標(biāo)明顯優(yōu)化（T7)

 

主講課程：
《新時代人才戰(zhàn)：戰(zhàn)略人才建設(shè)》
《贏在一線：績效管理落地工作坊》
《金牌面試官的五項修煉——面試與甄選》
《打勝仗 建組織——企業(yè)管理班子建設(shè)（微工作坊）》
《新時代卓越領(lǐng)導(dǎo)力：戰(zhàn)略與變革雙核驅(qū)動》
《數(shù)字化時代的智能組織：人力資源組織發(fā)展與組織創(chuàng)新》
《業(yè)人合一，贏戰(zhàn)未來——非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》
《文化若水，水利萬物——打造成長型企業(yè)文化》
培訓(xùn)領(lǐng)域：
戰(zhàn)略人才資源：人才戰(zhàn)略、戰(zhàn)略人才建設(shè)©、戰(zhàn)略解碼與必贏之戰(zhàn)
組織人才發(fā)展：組織管控、人才盤點、人才培養(yǎng)與發(fā)展、干部管理與班子建設(shè)©
招聘：超級面試官、招聘與甄選、中國傳統(tǒng)智慧中的識人術(shù)、招聘主題工作坊
績效管理：績效工作坊、高績效團隊、績效輔導(dǎo)、OKR
HRBP：打造業(yè)務(wù)型HR、非人系列、組織精簡與人員優(yōu)化工作坊、數(shù)據(jù)驅(qū)動下的HR管理、HR如何用數(shù)據(jù)對話業(yè)務(wù)、項目人力資源管理、新任管理者角色轉(zhuǎn)身、新員工啟航
領(lǐng)導(dǎo)力：卓越領(lǐng)導(dǎo)力工作坊、管理執(zhí)行力（左手領(lǐng)導(dǎo)力，右手執(zhí)行力）、橫向領(lǐng)導(dǎo)力、代際領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)業(yè)敏捷領(lǐng)導(dǎo)力、自我管理、復(fù)盤、高效能人士的七個習(xí)慣/執(zhí)行四原則
組織創(chuàng)新與文化建設(shè): 數(shù)智化時代的組織能力升級、成長型文化與組織創(chuàng)新、智能組織、員工體驗與雇主品牌、體驗驅(qū)動型組織、組織創(chuàng)新工作坊
 

• 做教練型干部：培養(yǎng)打勝仗的團隊

   

  一、 角色認(rèn)知：把事做對和做對的事1. 檢討缺失：糟糕干部的八大罪狀及走入的誤區(qū)；2. 管理認(rèn)知：干部到底該些干什么？3. 干部定位：干部的3大任務(wù)與3重境界；4. 案例討論：陳經(jīng)理的角色錯在哪？5. 軟件升級：從技術(shù)走向管理，從管理走向領(lǐng)導(dǎo)。6. 領(lǐng)導(dǎo)階梯：管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別二、 做教練型干部：讓團隊可以復(fù)制 1...

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• 做教練型干部：培養(yǎng)打勝仗的團隊

   

  課程說明： 本課程圍繞管理者如何當(dāng)好教練，如何培養(yǎng)打勝仗的團隊進行。從管理干部的角色認(rèn)知開始，正確理解管理者要從以事為中心轉(zhuǎn)變以人為中心，著重在人員管理與人員培養(yǎng)層面，讓管理者不再“救火”，不再替屬下養(yǎng)猴子，讓員工成為結(jié)果導(dǎo)向、沒有借口、愿意承擔(dān)責(zé)任的優(yōu)秀員工，并懂得自己解決問題，更好地完成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。培訓(xùn)方式：專家講..

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