【培訓(xùn)對(duì)象】
董事長、總（副）經(jīng)理、總監(jiān)、企業(yè)中高階主管及企業(yè)營銷中高層管理人士

【培訓(xùn)收益】
掌握建立績效制度、KPI體系與績效合約的工具、方法、與注意問題

問卷
a 績效管理制度
1、公司沒有推行績效，希望了解如何設(shè)計(jì)績效制度
2、公司有簡單的績效管理制度，但是操作行不強(qiáng)，想對(duì)績效制度進(jìn)行改進(jìn)
3、公司績效只有年度考核，希望增加短期考核
4、現(xiàn)在績效都是高分，績效流于形式
5、績效薪酬如何公司、部門、個(gè)人業(yè)績掛鉤
6、績效激勵(lì)如何與加薪掛鉤
7、績效是要激勵(lì)一小部分，還是要激勵(lì)大多數(shù)
b 績效指標(biāo)分解
1、現(xiàn)有的績效指標(biāo)都是從職責(zé)中找出來的，系統(tǒng)性比較差，希望了解更加系統(tǒng)的方法
2、希望了解更加有效的指標(biāo)分解的方式方法
3、考核到部門、和員工 是按照整體業(yè)績考核，還是個(gè)體業(yè)績考核？
c 量化指標(biāo)
1、如何讓量化指標(biāo)更落地
2、指標(biāo)搜集數(shù)據(jù)要注意那些問題
3、有些指標(biāo)，如，采購成本降低，如何計(jì)算？
4、考核指標(biāo)操作成本太高，如何解決。
d 職能部門績效
1、職能部門有些工作無法量化，如何考核
2、都是職能部門，有些工作難度小，有些難度大，如何處理？
3、打分的人不一樣，這些人放一起排名，如何處理？
e 目標(biāo)值
1 訂目標(biāo)值討價(jià)還價(jià)，如何處理
2、沒有歷史數(shù)據(jù)怎么訂目標(biāo)值
3、需要層層加碼嗎？
4、訂目標(biāo)的程序
5、目標(biāo)之間相互沖突，如何處理？
6、有什好的定目標(biāo)的方法
f 計(jì)分規(guī)則
1、如何設(shè)計(jì)計(jì)分規(guī)則
2、指標(biāo)都要封頂嗎？
大綱：
第一部分：績效管理制度的設(shè)計(jì)
績效制度，是績效管理的綱要性問題，需要明確我們的績效使用什么樣的方法，每個(gè)方法的利弊是什么？另外，設(shè)計(jì)制度最重要的就是需要明確如何將績效的結(jié)果與激勵(lì)掛鉤，要不要績效排名？如果要，如何排名？
一、績效制度設(shè)計(jì)——考核所采用的方法
1.行為還是業(yè)績
2.模糊感覺判斷法；
3.關(guān)鍵事件法
4.360°評(píng)估的是是非非；
5.人人都反對(duì)強(qiáng)制分布法，為什么大牌企業(yè)依然采用強(qiáng)制分布法；
6.績效排名最容易被吐槽的問題點(diǎn)分析
要不要排名？
績效排名設(shè)幾檔才合理；
績效排名每個(gè)檔次設(shè)計(jì)什么比例才合理；
誰和誰排名幾個(gè)三種常見的方式的優(yōu)缺點(diǎn)設(shè)計(jì)；
部門人數(shù)很少怎么排名？
主管是否要和員工一起排名？
按照編制排名還是按照實(shí)際人數(shù)排名？
經(jīng)理給員工輪流坐莊怎么辦？
排名是要激勵(lì)大多數(shù)，還是激勵(lì)一小部分人？
排名的程序
實(shí)戰(zhàn)：績效排名，包括：績效排名設(shè)幾檔才合理；績效排名每個(gè)檔次設(shè)計(jì)什么比例才合理；誰和誰排名幾個(gè)三種常見的方式的優(yōu)缺點(diǎn)設(shè)計(jì)；部門人數(shù)很少怎么排名？主管是否要和員工一起排名？按照編制排名還是按照實(shí)際人數(shù)排名？經(jīng)理給員工輪流坐莊怎么辦？排名是要激勵(lì)大多數(shù)，還是激勵(lì)一小部分人？各個(gè)等級(jí)系數(shù)的設(shè)計(jì)
7.kpi與okr；
8.幾種方法之間的關(guān)系
二、績效管理的周期
1.短期考核與長期考核
2.短期與長期如何結(jié)合
3.長期考核成績就是短期考核的平均嗎？
三、績效制度各個(gè)章節(jié)的內(nèi)容
1.總則
2.績效計(jì)劃
3.績效輔導(dǎo)
4.績效考核與激勵(lì)
5.績效改進(jìn)
第二部分：如何建立公司以業(yè)績?yōu)楹诵牡闹笜?biāo)體系與績效合同
一、KPI操作中的幾個(gè)基本問題
1.評(píng)價(jià)什么，就得到什么，kpi背后人的行為問題，正面行為與負(fù)面行為
2.為什么一設(shè)置指標(biāo)，部門就找借口——可控不可控問題
3.選擇kpi的維度
為什么考核指標(biāo)總是得100分——有效性
為什么找出來一堆指標(biāo)，卻指標(biāo)落實(shí)不下去——操作成本
區(qū)分度
二、指標(biāo)的類別
實(shí)戰(zhàn)：財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、定量與定性指標(biāo)、時(shí)期與時(shí)點(diǎn)指標(biāo)、短期與長期指標(biāo)
三．如何分解KPI
KPI如果不分解落實(shí)下去，就會(huì)失去了基礎(chǔ)，但是分解KPI的過程中會(huì)遇到很多問題，比如：一個(gè)kpi指標(biāo)和好多部門都有關(guān)系，到底考核誰好呢？
如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實(shí)下去呢？
1.指標(biāo)分解所需要解決的問題
團(tuán)隊(duì)業(yè)績與個(gè)體業(yè)績之間的矛盾
2.分解指標(biāo)的2種基本思想
按照驅(qū)動(dòng)因素分解指標(biāo)；
按照責(zé)任人分解指標(biāo)；
3.按照驅(qū)動(dòng)因素分解的四種方法
按照指標(biāo)的結(jié)構(gòu)分解法；
OAM分解法；
貢獻(xiàn)路徑圖法；
流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法；
四種方法的優(yōu)缺點(diǎn)；
企業(yè)如何結(jié)合自己的實(shí)際情況選擇分解的方法；
實(shí)戰(zhàn)：OAM分解法與貢獻(xiàn)路徑圖法對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分解，演練分解的操作流程、注意事項(xiàng)、如何組織分解會(huì)議
4.分解KPI指標(biāo)的注意問題：
權(quán)利對(duì)指標(biāo)分解的影響、
組織結(jié)構(gòu)的影響、
職責(zé)劃分對(duì)指標(biāo)分解的影響
硬件條件與軟件條件對(duì)指標(biāo)分解的影響
四．指標(biāo)詞典的編制
指標(biāo)找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?數(shù)據(jù)來源如何確定？
1.為什么需要定義KPI
2.財(cái)務(wù)指標(biāo)定義時(shí)，需要注意的問題；
銷售收入類指標(biāo)需要注意的問題
成本指標(biāo)考核需要注意的問題
費(fèi)用類指標(biāo)需要注意的問題
3.非財(cái)務(wù)指標(biāo)，定義時(shí)需要注意的問題；
4.指標(biāo)的數(shù)據(jù)搜集不到或者渠道有問題，都會(huì)導(dǎo)致指標(biāo)無法落實(shí)，誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供，別人提供，利益相關(guān)者提供？
實(shí)戰(zhàn)：典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)定義、典型的非財(cái)務(wù)指標(biāo)定義、定義注意事項(xiàng)、指標(biāo)定義檢驗(yàn)表格
五、無法量化任務(wù)指標(biāo)如何定義——職能部門考核問題
職能部門的指標(biāo)，有些無法量化，該如何操作？
1.職能部門工作的特點(diǎn)；
2.難度不同的任務(wù)如何公平的考核；
3.工作量不均衡如何處理？
4.誰來制定任務(wù)？
5.臨時(shí)任務(wù)多如何處理？
6.任務(wù)指標(biāo)的定義模式；
7.不同領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工考核，把握尺度，不一樣要如何處理？
實(shí)戰(zhàn)：指標(biāo)分類系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置、不同領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工考核，把握尺度，不一樣要如何處理處理方式
六．目標(biāo)值的確定
每次確定定量指標(biāo)的目標(biāo)值，都會(huì)討價(jià)還價(jià)，討價(jià)還價(jià)正常嗎？討價(jià)還價(jià)之后，大家就會(huì)搶奪資源，有什么辦法合理的分配資源，讓資源支撐目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？
1.設(shè)定目標(biāo)的痛苦；
2.沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？
先定目標(biāo)在修改，還是先不考核，先積累數(shù)據(jù)再考核？
3.原點(diǎn)法定目標(biāo)？還是突破法定目標(biāo)？
4.原點(diǎn)法需要注意的問題：一刀切？回歸分析？
5.突破法定目標(biāo)需要注意的問題：預(yù)測(cè)的不準(zhǔn)確，是否要修改目標(biāo)？
6.能不能不定目標(biāo)，讓員工你追我趕——賽馬法
實(shí)戰(zhàn)：賽馬方案編制、原點(diǎn)法數(shù)據(jù)回歸分析
7.資源配置對(duì)目標(biāo)設(shè)定的影響——內(nèi)部招投標(biāo)與對(duì)賭制
8.淡季旺季，對(duì)目標(biāo)設(shè)定的影響；
9.制定目標(biāo)的程序
10.目標(biāo)沖突的處理
11、長期目標(biāo)分解到短周期
實(shí)戰(zhàn)：年度目標(biāo)分解到月度、季度實(shí)戰(zhàn)、按照時(shí)點(diǎn)分解、按照量分解、無法分解的按照策略分解
七、KPI的計(jì)分方式
企業(yè)到底鼓勵(lì)什么？打擊什么？什么時(shí)候應(yīng)該只加分而不扣分？什么時(shí)候需要只扣分而不加分？
1.計(jì)分規(guī)則有哪些類別
比率法；
層差法；
說明法；
2.計(jì)分規(guī)則設(shè)計(jì)要素
要不要封頂？
難度不同怎么區(qū)分？
要不要倒扣分
不同計(jì)分規(guī)則設(shè)計(jì)的要素；
實(shí)戰(zhàn)：績效合同積分規(guī)則設(shè)計(jì)、公司績效制度計(jì)分規(guī)則設(shè)計(jì)
八．權(quán)重的設(shè)計(jì)
1.什么是指標(biāo)的組合方式；
2.組合方式的種類；
3.設(shè)置權(quán)重的步驟與注意問題；
第三部分：人力資源如何推行績效管理
推行績效，如何改變?nèi)说乃枷?br /> 1.為什么推行績效首先要解決思想認(rèn)識(shí)問題
2.解決思想問題的工具一：培訓(xùn)宣導(dǎo)與需要宣導(dǎo)的內(nèi)容
3.解決思想問題的工具二：如何尋求上級(jí)的支持
4.解決思想問題的工具三：如何尋找同盟軍
5.解決思想問題的工具四：內(nèi)部標(biāo)桿與外部標(biāo)桿
6.解決思想問題的工具五：組織氛圍的營造
7.解決思想問題的工具六：如何成立推行小組
 

 畢業(yè)于西南交通大學(xué)，工商管理碩士。

2000年加入顧問行業(yè)，19年顧問從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。曾為汽車、電力、家電、金融、酒店、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等多個(gè)行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行過全面的人力資源咨詢服務(wù)。

2005年開始，結(jié)合多年顧問的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，開始邊做咨詢邊做培訓(xùn)。  課程主要圍繞績效、薪酬設(shè)計(jì)展開，曾經(jīng)為數(shù)千家企業(yè)提供過公開課內(nèi)訓(xùn)服務(wù)。  

在18年的顧問生涯中，先后與姜定維先生合著出版了將平衡計(jì)分卡在各組織層面落實(shí)的績效管理書籍《奔跑的蜈蚣——如何以考核促進(jìn)成長》，和將薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)與企業(yè)管理模式、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的薪酬原理書籍《吹口哨的黃牛——以薪酬留住員工》。名列國內(nèi)各大經(jīng)管圖書排行榜，多次重印，獲得了良好的評(píng)價(jià)。

與國內(nèi)知名教育公司時(shí)代光華合作，將《奔跑的蜈蚣》開發(fā)成培訓(xùn)情景劇VCD，得到了廣泛的認(rèn)可和歡迎。北京大學(xué)出版社合作出版了新書《KPI——關(guān)鍵績效指引成功》《BSC—平衡保證發(fā)展》，之后出版了《如何發(fā)獎(jiǎng)金》獲得業(yè)界的廣泛好評(píng)。