如果過去所有管理思想與方法稱為1.0的話，那么在web2.0時(shí)代，可以將其定義為管理2.0時(shí)代（Management 2.0）。管理1.0是工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)物，它有可能對企業(yè)關(guān)鍵目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到了反作用。富有遠(yuǎn)見的企業(yè)高管必須開創(chuàng)一種新的管理模式。

管理2.0顯著特征：每個(gè)人都可以發(fā)出自己的聲音，領(lǐng)導(dǎo)人別把自己當(dāng)作權(quán)力中心，要使創(chuàng)意民主化。也就是說要從過去那種“上面說了算”向“底層是權(quán)力源泉”的方向轉(zhuǎn)變。選干部不是老板或上級說了算，而是由員工說了算，績效管理也不單是老板或上級的特權(quán)了。

谷歌公司能夠用7年時(shí)間創(chuàng)造1000億美元市值的神話，從而稱霸全球，不了解的人會(huì)認(rèn)為，這完全歸功于創(chuàng)始人拉里•佩奇和賽吉•布林在斯坦福大學(xué)的學(xué)生宿舍內(nèi)共同開發(fā)了全新的在線搜索引擎，然后迅速傳播給全球。這是不全面的認(rèn)識(shí)，真正讓谷歌走向成功的是內(nèi)部的創(chuàng)新文化，它有著可以挑戰(zhàn)權(quán)威的交流氛圍，有著可以改變世界的機(jī)會(huì)，從而吸引天才加盟，最終開創(chuàng)出一種獨(dú)特的、讓比爾•蓋茨不得不畏懼的廣告贏利模式。

創(chuàng)始人甚至明確指出，谷歌不會(huì)局限于任何人對其核心業(yè)務(wù)的定義。你可以想像這種自由開放的價(jià)值觀對傳統(tǒng)管理是一種什么樣的顛覆。它們永遠(yuǎn)像一支創(chuàng)業(yè)的公司，始終堅(jiān)持小型自我管理的團(tuán)隊(duì)，讓成員可以快速的、低成本的試驗(yàn)，始終保持進(jìn)化的優(yōu)勢。當(dāng)然它們同樣采取創(chuàng)業(yè)般的獎(jiǎng)勵(lì)，讓你不需要加入創(chuàng)業(yè)公司同樣可以致富。所以，我認(rèn)為谷歌公司是一家可怕的公司。

紀(jì)律一：一切的管理行為要人性化

面對8090后員工，建立起人性化的企業(yè)文化：
信任文化：各種關(guān)系應(yīng)以相互信任為核心，且保持透明，避免相互猜忌。
快樂文化：苦也好，累也好，但一定要開心快樂。
開放文化：建立開放、民主的管理平臺(tái)，把問題放到桌面上交流。
平等文化：管理者不要高高在上，要彼此平等與尊重。
獨(dú)立文化：工作時(shí)全身心投入，回家后就不想工作的事。改變上下班不分的習(xí)慣，給獨(dú)立的空間。

紀(jì)律二：允許底層挑戰(zhàn)上層
真理是暫時(shí)的，每個(gè)人都有權(quán)反對。所以，絕不是“你按我所說的去做”家長式的管理模式，它允許徒弟顛覆師父，允許底層挑戰(zhàn)權(quán)威，質(zhì)疑傳承。
權(quán)力不是來自組織地位和信息的擁有，而是來自個(gè)人的貢獻(xiàn)能力，它可能是由下而上的，通常擁有豐富技術(shù)的人不會(huì)擁抱新技術(shù)。

紀(jì)律三：允許“黑客”存在
顛覆過去由上層“強(qiáng)加”思想與方法的獨(dú)裁管理模式，真正靜下來聆聽員工的聲音，讓自由與民主成為未來偉大公司的創(chuàng)新源泉與成功之道。
有的公司在內(nèi)部大力推廣博客文化及各種網(wǎng)絡(luò)論壇，他們并不畏懼某些過激的言論，也不擔(dān)心聲音過多而動(dòng)搖權(quán)力中心，他們允許“黑客”存在，推動(dòng)變革的進(jìn)程。

注意一：自愿的付出與投入
管理2.0需要新式的領(lǐng)導(dǎo)力，不再是教條式的。要自由靈活，不要太多的束縛與管制；要發(fā)揮每個(gè)人的想象力，不要機(jī)械地工作，要讓員工有更多創(chuàng)造空間，充滿熱情地去工作。不需要太多的監(jiān)督，需要的是指導(dǎo)與支持，而不是老板的時(shí)時(shí)左右。

注意二：權(quán)力是流動(dòng)的、決策是大眾做出來的
領(lǐng)導(dǎo)者是自己成長出來的，而不是人為制造出來的。在新的組織中，沒有一個(gè)固定的領(lǐng)導(dǎo)者，也不給任何人以領(lǐng)導(dǎo)的頭銜。這個(gè)角色是輪換的，不同階段、不同的事情需要不同的人發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，職位式的領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)形成組織障礙。
權(quán)力不是固定的，不再是上級的特權(quán)，它會(huì)因情況而發(fā)生變化。例如，龍舟賽時(shí)，權(quán)力掌握在擊鼓人的手上；學(xué)習(xí)時(shí)，權(quán)力掌握在教練手上；其它時(shí)，權(quán)力掌握在隊(duì)長手上。公司團(tuán)隊(duì)亦如此，誰是對的，誰就有權(quán)力。決策不再是上層的特權(quán)了，它往往源于基層，如果沒有聽到反對聲音，沒有發(fā)生碰撞與爭論就不能決策。
創(chuàng)建“無工作框架”的組織，忘記“工作崗位設(shè)置”，而去關(guān)注“需要完成的任務(wù)”。對于領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)職能就是“做需要做的事情”。所謂“需要做的事情”必然是符合客戶價(jià)值和組織所需的。

注意三：控制與指揮成為過去式
當(dāng)你貢獻(xiàn)越多時(shí)，獲得的獎(jiǎng)勵(lì)與關(guān)注就越多，這種壓力不是來自總在責(zé)備和強(qiáng)迫員工的老板，而是來自他的隊(duì)友。因?yàn)閃eb 2.0為個(gè)人賦予了大量信息、匯總了集體智慧、把買賣雙方聯(lián)系起來，并且讓人能夠表達(dá)有創(chuàng)意的想法。過去那種信息不對稱的局面讓“控制與指揮”賴以生存，讓上層可以施令于下，如今越來越不復(fù)存在。
管理2.0不會(huì)完全取代管理1.0，就像重工業(yè)并沒有因?yàn)橹R(shí)經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)而消失，不過它的確預(yù)示著這個(gè)未來——越來越少“控制與指揮”的管理工作。

注意四：讓每個(gè)人有自己的聲音
亨利•福特曾怨聲連天：“為何我們只用工人的一雙手，他們的頭腦哪里去了呢？”如果那時(shí)只是管理者的夢想，那進(jìn)入管理2.0時(shí)代，就是對這種夢想的實(shí)踐。
權(quán)威可以讓員工更服從、更勤奮，但卻不能讓員工更創(chuàng)新、更忠誠，如果你想在未來的創(chuàng)新力經(jīng)濟(jì)中占領(lǐng)制高點(diǎn)，就需要員工興致勃勃、詼諧幽默、充滿熱情地工作。那么，這就需要威權(quán)。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，科技時(shí)代，用來提高生產(chǎn)率的知識(shí)被廣泛分布到組織中。這些知識(shí)不再只被組織高端的“領(lǐng)頭羊”擁有，也被那些我們稱之為“草根”的普通基層員工掌握，像8090后，他們是站在組織和客戶的交叉點(diǎn)上。如果企業(yè)允許其所屬員工可以展現(xiàn)或發(fā)展的能力且忽視他們的職務(wù)關(guān)系，這將有助于組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力的成長。

注意五：權(quán)力來自底層的力量
自由與接納成為管理界新關(guān)鍵詞。過去，不少公司推行提案制度或設(shè)一個(gè)總經(jīng)理信箱等，被人們認(rèn)為開明之舉。如果你現(xiàn)在還“裝腔作勢”，會(huì)顯得如此的可笑。這就需要擺脫過去思維的束縛，權(quán)力越集中在一些高管手里，系統(tǒng)就越缺乏活力。讓“底層”可以自由挑戰(zhàn)權(quán)威，讓員工具有真正的話語權(quán)是管理2.0的重要特征之一。
最明顯的例子，娛樂業(yè)的明星若想大紅大紫絕非上層說了算，絕非權(quán)威專家直接圈點(diǎn)，這一切皆由“底層”說了算，這個(gè)權(quán)力棒從上層交給了下層。這種自由與民主的需求將繼續(xù)延伸到社會(huì)生活的各個(gè)層面，尤其在管理領(lǐng)域更加明顯與迫切。

注意六：能力遠(yuǎn)比頭銜重要
卓有成效的管理者重視貢獻(xiàn)，注重執(zhí)行，而不在乎具有什么職權(quán)和頭銜。
管理2.0沒有管理層級，沒有科層級組織結(jié)構(gòu)，也沒有人有老板，但有足夠的領(lǐng)導(dǎo)，不靠頭銜——人們自動(dòng)自發(fā)、愿意追隨其左右，做自己喜愛的工作并極大地創(chuàng)造價(jià)值。

注意七：創(chuàng)造更多的領(lǐng)導(dǎo)，創(chuàng)意要民主化
真正的領(lǐng)導(dǎo)就不是依據(jù)權(quán)力的運(yùn)用來界定，而是通過提高他人，創(chuàng)造更多的領(lǐng)導(dǎo)，使創(chuàng)意民主化，增強(qiáng)員工的想象力，重新動(dòng)態(tài)地配置資源，集聚集體的智慧，讓每個(gè)人有機(jī)會(huì)參與等。
當(dāng)然，這些離不開領(lǐng)導(dǎo)者前期的引導(dǎo)與支持。前英特爾的中國區(qū)總裁陳偉錠，說過一句值得大家思考的話：“我每天都花40%的時(shí)間和我的手下溝通，去了解他們的問題，并且是一對一的溝通。”顯然，目的是有效地輔導(dǎo)下屬，會(huì)讓員工快速成長，也會(huì)是未來的創(chuàng)新者、變革家。

注意八：將底層利益作為公司增長目標(biāo)
企業(yè)是追求利潤的組織，這個(gè)利潤是為國家，是為股東，也是為員工。沒有員工的利潤就沒有股東、國家的利潤。
然而，不少企業(yè)還在用過去的標(biāo)準(zhǔn)衡量員工的需求，認(rèn)為員工是“貪得無厭”的。其實(shí)，員工是企業(yè)沒有寫進(jìn)董事會(huì)成員的另一種形式的“股東”，把工資當(dāng)作企業(yè)重要成本的概念要舍棄。如果把讓員工賺更多的錢作為企業(yè)發(fā)展的重要目標(biāo)會(huì)怎樣？即企業(yè)的目標(biāo)不是簡單的銷售額增長、市場占有率的提高，也包括員工工資增長目標(biāo)。
工資標(biāo)準(zhǔn)的增長與公司利潤要同比增長，即加工資絕不是恩賜與福利，而是與企業(yè)分紅理念一致——理所當(dāng)然，不是道德使然。
從另一個(gè)角度來講，要想賺大錢首先得學(xué)會(huì)分錢。賺錢容易分錢難，不少人在分配上分得朋友不是朋友，親戚不是親戚，兄弟不是兄弟。一個(gè)不善于分配的人，結(jié)果把人都給分跑了。分錢比賺錢更重要，掌握了分錢的能力，賺錢會(huì)變得更容易。