(一)生產(chǎn)管理篇
怎樣才能讓工人不怠工？——深圳金堅制衣廠案例
主講：黃鐵鷹教授
點(diǎn)評：梁鈞平教授
嘉賓：深圳金堅制衣有限公司總經(jīng)理 樓百金

　　深圳南油區(qū)——世界最發(fā)達(dá)的成衣制造中心之一，在這里95%的從業(yè)人員是農(nóng)民打工仔，絕大多數(shù)工廠是私營企業(yè)和合資企業(yè)。在這個100%市場調(diào)節(jié)的行業(yè)里，樓百金——農(nóng)民出身的私營企業(yè)家，面臨的困惑是什么？工人為什么要怠工？怎么才能讓工人主動地干活？在接近勞動極限時，如何還能提高工人的勞動生產(chǎn)力？在勞動密集型行業(yè)里的生存之路是什么？

(二)文化管理篇
文化沖突是致命的嗎?--香港勵致洋行進(jìn)入大陸市場案例
主講：黃鐵鷹教授
　 點(diǎn)評：梁鈞平教授
嘉賓：勵致前任CEO Frank Lai
勵致現(xiàn)任執(zhí)行董事 俞敏
勵致北京分公司總經(jīng)理 黃偉光

　 文化沖突對企業(yè)是致命的嗎？香港人如何看待大陸管理人員？大陸員工又怎么看香港管理層？文化沖突可以通過管理方法調(diào)和嗎？當(dāng)時的Logistics董事會主席黃鐵鷹先生選擇了怎樣的調(diào)和方式？透過這家香港第二大辦公家俱供應(yīng)商進(jìn)軍大陸市場的案例，你也許會得出自己關(guān)于文化沖突的答案。黃鐵鷹先生坦言這是自己商場經(jīng)歷中的一個敗筆，如今功過是非已不再重要，讓我們重新審視過去的決策，看看企業(yè)并購過程中文化所扮演的角色。

(三)危機(jī)管理篇
和氣一定能生財嗎？——華潤天港啤酒勞資沖突案例
主講：黃鐵鷹教授
點(diǎn)評：梁鈞平教授
嘉賓：華潤天港啤酒廠總經(jīng)理 張量
華潤天港啤酒廠罷工工人代表 高榮勝 張福平

　 華潤啤酒接手了一個外資因經(jīng)營不善而撤資的爛攤子，華潤指派的總經(jīng)理針對問題進(jìn)行了大刀闊斧的改革，然而利益的調(diào)整引發(fā)了大規(guī)模的勞資沖突，進(jìn)而企業(yè)與周邊農(nóng)村、與有關(guān)政府部門的關(guān)系也一度劍拔弩張。黃鐵鷹先生不得不中途換將。新總經(jīng)理是來自東北的張量，他能平息這場事端嗎？……看似簡單的事實，成敗似乎也有定論，然而今日反觀時我們不禁要問：這場沖突是否可以完全避免？或者，如果黃鐵鷹先生中途不換將，而是繼續(xù)給第一任總經(jīng)理一點(diǎn)時間，是否可以一樣渡過難關(guān)？經(jīng)理人應(yīng)具備什么樣的危機(jī)處理能力？生意場上的決策不可逆轉(zhuǎn)，各種假設(shè)也無從事后驗證，然而在3年后重新審視這一案例時，不妨讓我們多問幾個“假如當(dāng)初……會怎么樣？”

(四)人力資源篇
將在外君命有所不受——萬科人力資源管理案例
主講：黃鐵鷹教授
　 點(diǎn)評：梁鈞平教授
嘉賓：萬科人力資源總監(jiān) 解凍

上海分公司一個本地銷售主任同萬科總部派來的銷售經(jīng)理在工作上發(fā)生了嚴(yán)重的爭吵。經(jīng)理解雇了主任，主任不服，飛抵深圳總部討說法。“官司”最后要由董事長王石來裁決。王石是怎么處理的？一波三折的上海銷售經(jīng)理炒人事件，試圖向我們說明程序正確與結(jié)果正確哪個更重要？作為中國大陸聲譽(yù)卓著的專業(yè)房地產(chǎn)公司，萬科的人力資源部是否職權(quán)過大？萬科如何甄選人才？跨區(qū)域經(jīng)營應(yīng)采用專業(yè)化人才，還是本地化人才？學(xué)院派干部與實戰(zhàn)型干部各有何優(yōu)劣？聽聽萬科自己的說法。

(五)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)篇
一個空降CEO的故事——華潤思捷更換管理層案例
主講：黃鐵鷹教授
點(diǎn)評：梁鈞平教授
嘉賓：華潤思捷（CRE&ESPRIT）董事總經(jīng)理 唐旭東
華潤思捷（CRE&ESPRIT）副總經(jīng)理 趙春江
華潤思捷（CRE&ESPRIT）北京區(qū)經(jīng)理 杜玉榮

華潤思捷實業(yè)有限公司(CRE&ESPRIT)于1997年12月成立，由香港兩大上市公司——華潤創(chuàng)業(yè)有限公司和思捷環(huán)球控股有限公司聯(lián)手合作經(jīng)營，從事ESPRIT和RED EARTH在中國的零售和特許經(jīng)營業(yè)務(wù)。公司的日常經(jīng)營管理由控股51%的華潤創(chuàng)業(yè)負(fù)責(zé)。當(dāng)時華潤思捷的董事長黃鐵鷹為什么選他的同學(xué)，出任這間總部在上海的公司的總經(jīng)理？公司成立伊始，一個西裝革履的東北籍空降CEO唐旭東只身到上海赴任。他會被清一色的上海人組成的管理層接納嗎？是用華潤賦予的權(quán)力去同化ESPRIT還是接受原有管理層的同化？時隔5年，唐旭東的命運(yùn)如何？華潤思捷的生意怎么樣了？

(六)并購管理篇
蛇吞象——華潤啤酒并吞大港啤酒案例
主講：黃鐵鷹教授　
點(diǎn)評：梁鈞平教授
嘉賓：華潤啤酒集團(tuán)總經(jīng)理 王群

1996年華潤啤酒耗資1.9億，收購了一個瀕臨倒閉的國營啤酒廠?？墒橇粲玫目偨?jīng)理仍沿襲國營企業(yè)的管理方式管理這家新公司。新公司的啤酒銷量在當(dāng)?shù)匚ㄒ桓偁帉κ值膲毫ο?，?jié)節(jié)下滑。一個偶然的機(jī)會，董事長黃鐵鷹在沒有合適的候選人的情況下，撤換了在收購談判中起了重要作用的原總經(jīng)理。此舉在當(dāng)?shù)匾鹆塑幦淮蟛?。然而，不懂行的新管理層沒能使業(yè)務(wù)下滑的局面快速扭轉(zhuǎn)。在股東和當(dāng)?shù)卣妮浾搲毫ο?，作為華潤啤酒還能出什么牌？新的管理層命運(yùn)如何？

(七)管理哲學(xué)篇
專業(yè)化、制度和人——萬科跨地域經(jīng)營案例
主講：黃鐵鷹教授
點(diǎn)評：張維迎教授
嘉賓：萬科集團(tuán)董事長 王石

一個榮登《福布斯》“全球最優(yōu)小企業(yè)”的明星公司——萬科地產(chǎn)公司，從13年前毫無經(jīng)驗投標(biāo)深圳最貴的一塊地涉足房地產(chǎn)業(yè)，到今日成為中國地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者；從當(dāng)年的“行賄未遂”到今天堅決奉行的“不行賄”原則；從創(chuàng)業(yè)伊始時的做多元化加法到后來堅決作專業(yè)化減法。“萬科何以在不同的城市復(fù)制成功？”曾經(jīng)任萬科董事的黃鐵鷹先生把老朋友王石請到了北大課堂來探討這些問題。

(八)戰(zhàn)略管理篇
中國人喝什么樣的啤酒？——華潤啤酒戰(zhàn)略制定案例
主講：黃鐵鷹教授
點(diǎn)評：梁鈞平教授

2002年，只有8年酒齡的華潤啤酒一舉殺入中國啤酒前三強(qiáng)，與青島、燕京構(gòu)成鼎足之勢，堪稱啤酒行業(yè)的一匹黑馬?；仡櫲A潤啤酒悄然崛起的過程，作為華潤啤酒創(chuàng)始人，統(tǒng)領(lǐng)華潤啤酒大軍的主帥黃鐵鷹先生將把我們再次帶回到啤酒大戰(zhàn)硝煙迷漫的1995年：外國啤酒廠商大舉搶灘中國市場，國內(nèi)600多家啤酒企業(yè)面臨大規(guī)模重組。你將如何面對這內(nèi)憂外患的啤酒戰(zhàn)國？如何清醒地審時度勢，分清國內(nèi)外啤酒市場的特點(diǎn)？中國啤酒市場到底有多大？如何制定符合中國的啤酒發(fā)展戰(zhàn)略？選擇高檔酒還是低檔酒作為主導(dǎo)產(chǎn)品？如何確定投資理念，什么才是一門值得投資的生意？奠定華潤啤酒今日之基礎(chǔ)的關(guān)鍵，竟來源于不起眼的一毛錢上，你想得到嗎？

商道之人力資源篇
將在外君命有所不受——萬科人力資源管理案例

第一部分 案例背景
閱讀材料一：將在外君命有所不受
附錄1：萬科的人才理念——人才是萬科的資本
問題與討論

第二部分 理論要點(diǎn)
閱讀材料二：人力資源管理
閱讀材料三：控制與授權(quán)
閱讀材料四：制度與文化

第三部分 情景再現(xiàn)
閱讀材料五：解凍談萬科的人力資源管理
附錄二：萬科《職員手冊》中的申訴程序

第四部分 專家點(diǎn)評
閱讀材料六 梁鈞平教授點(diǎn)評

第五部分 課后感悟
閱讀材料七：北大光華MBA同學(xué)課后評論（一）
閱讀材料八：北大光華MBA同學(xué)課后評論（二）
閱讀材料九：黃鐵鷹先生課后點(diǎn)評