【培訓(xùn)對(duì)象】
企業(yè)銷售經(jīng)理、銷售主管、企業(yè)銷售儲(chǔ)備干部、中高層管理者

【培訓(xùn)收益】
1、了解銷售精英和管理者的不同之處，完成其心態(tài)和角色上的轉(zhuǎn)換；
2、掌握銷售經(jīng)理必備的三大基本功，組建一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)組織效率的最大化；
3、體驗(yàn)并認(rèn)識(shí)培訓(xùn)內(nèi)容與管理實(shí)務(wù)之間的聯(lián)系；
4、在體驗(yàn)和認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，完成使管理任務(wù)變?yōu)楣芾碚叩淖杂X(jué)行為和檢視自身工作的習(xí)慣。

一、正己篇
1.熱身．建立學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)．思考銷售崗位和管理崗位的區(qū)別．課程需求評(píng)估2.從銷售走向管理的角色轉(zhuǎn)換．案例討論 -主管上任的困惑
．核對(duì)研討 -角色轉(zhuǎn)換：如何從“關(guān)注自己做貢獻(xiàn)”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;關(guān)注團(tuán)隊(duì)做貢獻(xiàn)”.活動(dòng)體驗(yàn)(斗生肖).總結(jié)與評(píng)論 -管理者在組織中的戰(zhàn)略作用 -管理者高效執(zhí)行的行為特征 -管理者高效執(zhí)行的核心能力
二、帶人篇
3.從銷售走向管理之核心技能：人際面領(lǐng)導(dǎo)力的提升.管理者的多重角色和人際技能.需求評(píng)估：經(jīng)理帶人面對(duì)的挑戰(zhàn)3.1水平溝通：信任與協(xié)調(diào). 建立積極人際關(guān)系的互動(dòng)原則.核對(duì)研討 主管的人際技能考核.應(yīng)用研討 管理者如何與部屬有效互動(dòng)，建立積極人際關(guān)系3.2向上溝通：追隨輔佐，成為上司不可或缺的助手.需求評(píng)估：會(huì)輔佐上司嗎？.案例研討.應(yīng)用研討:如何有效輔佐上司? 3.3向下溝通：培育指導(dǎo)，成為部屬教練.案例研討：工作指導(dǎo)的4C策略.主題陳述：現(xiàn)場(chǎng)培育部屬的特性和要點(diǎn).核對(duì)研討：主管工作指導(dǎo)的效率檢核
3.4 如何識(shí)別和診斷下屬
.下屬的四類風(fēng)格識(shí)別
.如何診斷下屬績(jī)效準(zhǔn)備度
3.5 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的運(yùn)用
.診斷自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
.針對(duì)員工績(jī)效準(zhǔn)備度的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格運(yùn)用
.無(wú)激勵(lì)則無(wú)管理：如何妙用激勵(lì)
三、理事篇
理事篇4.從銷售走向管理之核心技能：日常管理技能.活動(dòng)體驗(yàn)(盲人摸象)（視場(chǎng)地大小而定）.需求評(píng)估.主題陳述:銷售經(jīng)理的管理職責(zé).核對(duì)研討:主管管理循環(huán)技能檢核4.1以目標(biāo)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)
.制定目標(biāo)的方法和原則
.目標(biāo)愿景化
.目標(biāo)共享化
.目標(biāo)承諾花
4.2有效建立執(zhí)行流程
.事前計(jì)劃：
.使下屬明確工作的4個(gè)“了然”
.布置工作的技巧
4.3對(duì)部門工作分配的檢視與改善
案例研討:部門工作分配的檢視方法.經(jīng)理的工作交付原則

• 從技術(shù)走向管理

   

  第一單元 技術(shù)到管理轉(zhuǎn)型概述1.技術(shù)管理者的價(jià)值2.技術(shù)管理者的職業(yè)通道3.小測(cè)試：您是否具備管理者潛質(zhì)4.克服轉(zhuǎn)型的心理障礙5.從技術(shù)走向管理的四個(gè)階段第二單元 覺(jué)悟認(rèn)知階段：理解角色定位是成功的起點(diǎn)1.技術(shù)管理者的角色認(rèn)知技術(shù)人員的特點(diǎn)與期待角色認(rèn)知——戰(zhàn)..

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• 從技術(shù)走向管理高級(jí)實(shí)務(wù)班

   

  【課程背景】管理大師彼得·德魯克說(shuō)：技術(shù)和資本必須通過(guò)有能力的管理者才能發(fā)揮作用和功效。企業(yè)發(fā)展的核心問(wèn)題，是要培養(yǎng)一批卓有成效的管理者。卓有成效是可以學(xué)到的，也是必須學(xué)到的。然而，眾多技術(shù)或?qū)I(yè)背景的管理者，由于其知識(shí)與工作背景的局限性，在走上管理崗位時(shí)卻面臨著諸多困惑和難題，這說(shuō)明他們需要完成轉(zhuǎn)型和蛻變！l如何實(shí)現(xiàn)技術(shù)人才向..

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• 從技術(shù)走向管理

   

  1. 技術(shù)人員轉(zhuǎn)型于管理人員的角色定位轉(zhuǎn)換1.1技術(shù)人員向管理轉(zhuǎn)型的必要性1.1.1對(duì)管理的基本認(rèn)識(shí)——（分享管理大師的經(jīng)典理論）1.1.2管理人員與技術(shù)人員的素質(zhì)模型1.1.3技術(shù)人員與各級(jí)管理者行為動(dòng)機(jī)的差異1.1.4技術(shù)人員與管理人員的九大思維模式區(qū)別1.2管理角色的定位和轉(zhuǎn)型1.2.2典型技..

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• 從骨干走向管理：管理者如何成長(zhǎng)

   

  第一講 認(rèn)識(shí)管理：成為管理者的前提條件1、 新視角：管理的真正含義2、 再定位：管理者的動(dòng)態(tài)角色3、 四作為：管理工作的四要素4、 新趨勢(shì)：現(xiàn)代管理發(fā)展方向第二講 勝任特征：成為管理者的素質(zhì)條件1、 特質(zhì)基礎(chǔ)：管理成長(zhǎng)條件2、 成功品質(zhì)：七個(gè)管理準(zhǔn)則3、 勝任模型：中國(guó)管理特征第三講 角色轉(zhuǎn)變：從技術(shù)到..

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• 從技術(shù)走向管理

   

  課程背景根據(jù)我們多年從事技術(shù)管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)95%以上的中基層主管都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來(lái)的，很多剛剛走上管理崗位的技術(shù)人員角色不能轉(zhuǎn)換，過(guò)度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)；認(rèn)真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見(jiàn)，可是他們卻什么都不說(shuō)，不愿意承擔(dān)責(zé)任；上司讓制定工作計(jì)劃，可卻無(wú)從下手；..

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• 從銷售骨干走向管理高手快速蛻變特訓(xùn)營(yíng)

   

  課程背景：常聽(tīng)到一些老總有這樣的抱怨：“我有一個(gè)銷售精英，自己非常能干，每次都超額完成任務(wù)，可當(dāng)我把他提升成銷售經(jīng)理時(shí)，看到的是他每天加班加點(diǎn)的干，忙的不可開(kāi)交，但整個(gè)銷售部門的業(yè)績(jī)卻在下滑！”以下是新任銷售管理者在管理過(guò)程中面臨著如下一些長(zhǎng)期困惑的問(wèn)題：為什么我會(huì)經(jīng)常被手下人“忽悠”：他們..

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