身教勝于言傳，領(lǐng)導(dǎo)者的一言一行都將成為員工思考和行動的標(biāo)準(zhǔn)。其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。因為，企業(yè)文化首先是企業(yè)家文化，有什么樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，就有什么樣的企業(yè)文化。
這不難理解。領(lǐng)導(dǎo)者處在組織的最頂端，影響力最大，所有人的目光都會高度聚焦在他這里，他的價值觀決定了企業(yè)的基本使命，他的言論和行為會不自覺地影響到其他人，甚至他說話的方式、走路的姿勢也會被下屬模仿。
正所謂“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，可以毫不夸張地說，領(lǐng)導(dǎo)者的一言一行都將成為員工思考和行動的標(biāo)準(zhǔn)，而在很多時候，領(lǐng)導(dǎo)者的行為將比其語言對員工的思維和行為造成更大的影響。領(lǐng)導(dǎo)者的習(xí)慣和愛好也會影響到公司風(fēng)氣，大家可以觀察一下，如果領(lǐng)導(dǎo)者喜歡打麻將，那這家公司一定有一群“麻友”；如果領(lǐng)導(dǎo)者喜歡體育運(yùn)動，那公司也會有許多體育愛好者；而喜歡出入歌舞廳的領(lǐng)導(dǎo)者，必定會帶領(lǐng)出一批熱衷此道的追隨者，“歌舞廳文化”就會成為企業(yè)文化的一部分。
管理學(xué)上有一個寓言故事：一只獅子帶著一群綿羊，與由一只綿羊帶著的一群獅子打仗，哪支隊伍獲勝？結(jié)果是獅子帶著綿羊的隊伍獲勝。原因很簡單，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力對一支隊伍的決定性作用太大了，獅子帶領(lǐng)的綿羊，一段時間后都具備了獅子的特質(zhì)，而綿羊帶領(lǐng)的獅子，一段時間后都變成了綿羊。
所以，企業(yè)文化落地與否，關(guān)鍵取決于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)不動，天地難動；領(lǐng)導(dǎo)一動，天搖地動。
海爾之所以能夠迅速地成長起來，一個很重要的因素，就是有一個能夠堅持言教與身教相結(jié)合并尤其重視身教的領(lǐng)導(dǎo)者——海爾集團(tuán)前首席執(zhí)行官張瑞敏。他不但具有帶領(lǐng)企業(yè)在市場競爭中進(jìn)行搏擊的領(lǐng)導(dǎo)才能，而且具有令人心服的人格魅力。對于自己倡導(dǎo)的精神、理念、制度、規(guī)范，他都首先做到，處處嚴(yán)格要求自己。例如，在當(dāng)年“砸冰箱”事件中追究76臺電冰箱不合格的責(zé)任時，他就首先自己承擔(dān)責(zé)任，主動扣發(fā)了自己的工資。
張瑞敏平易近人，總愛與員工在一起，以便隨時進(jìn)行思想溝通。有一次，一位從日本公司來海爾工作的人，見張瑞敏與員工同桌吃午飯，很是佩服，他覺得這種情形只在書本上見過。而這也并不是張瑞敏在走形式，他覺得這樣做氣氛熱烈，談話也方便，便于了解大伙的情緒。張瑞敏通過樸實的言傳身教，實現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)與員工心靈上的溝通和行動上的協(xié)調(diào)，使員工的向心力、領(lǐng)導(dǎo)的凝聚力、企業(yè)的競爭力不斷增強(qiáng)。海爾人都說，海爾有一個好的帶頭人，創(chuàng)造了一種好的企業(yè)文化，使員工思想有所寄托，有歸屬感和榮譽(yù)感，所以能夠齊心協(xié)力地不斷刷新海爾的業(yè)績。
張瑞敏之所以在員工中有崇高的威望和巨大的影響力，還有一個重要的原因——他一直懷有遠(yuǎn)大理想和報國之志。早在1984年到德國考察，尋求技術(shù)合作的時候，他看到德國市場上除了煙花爆竹是中國貨，再也沒有看到其他的中國貨了，心里很不是滋味。他自問：“難道中國人只能永遠(yuǎn)靠祖宗的四大發(fā)明過日子嗎？”從那時起，他就下定決心，要把冰箱做出名牌，打到國外，來報效國家。
張瑞敏的座右銘是孫中山先生的一句名言：“要做大事，不要做大官”。他想要盡量做的大事，就是使海爾成為國際一流企業(yè)，成為中國民族企業(yè)的脊梁。張瑞敏曾坦露過這樣的心聲：“在我有生之年要把海爾建成中國的松下！”張瑞敏曾說：“中國從鴉片戰(zhàn)爭開始，經(jīng)歷后來的洋務(wù)運(yùn)動，一直希望在經(jīng)濟(jì)上富強(qiáng)?，F(xiàn)在有了改革開放的契機(jī)，應(yīng)該抓緊時間，靠我們自己的努力，真正在世界上打響一個中國品牌?？偟南敕ㄊ?，活著就做一點事，能夠使國家強(qiáng)盛起來，否則在國際上沒有地位。”
令人敬佩的是，張瑞敏一心想的只是國家的發(fā)展、民族的振興，對各種誘惑都不為所動。有一次，美國一家跨國公司的代表與海爾談合資，所提條件是：由美方控股，打美國品牌，其他條件隨意。同時，向張瑞敏許諾：“你還是總裁，給你的薪水是你想象不到的數(shù)字。”張瑞敏斬釘截鐵地應(yīng)對：“其他條件可以隨意，但必須是海爾控股，打海爾的品牌！”美方見張瑞敏態(tài)度強(qiáng)硬，就使用帶有威脅性的口吻說：“如果我們在中國大陸另選一家企業(yè)合作，作為你的競爭對手，你不怕沖擊嗎？”張瑞敏從容答道：“我想引用美國歷史上唯一一位連任四屆總統(tǒng)的富蘭克林·羅斯福的名言回答你——‘我們唯一害怕的只是我們自己’。”在張瑞敏看來，“外國的資金、先進(jìn)技術(shù)、先進(jìn)設(shè)備等都可以引進(jìn)、吸納，為我所用，但自己的名牌不能丟，民族精神不能丟”，因為“海爾，在外國人面前的名字叫中國”。從這里，我們看到了張瑞敏那種不計個人得失的高尚品德、矢志不渝的愛國情懷、氣壯山河的民族精神和創(chuàng)世界名牌的堅定決心。在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)和影響下，海爾培養(yǎng)和造就了具有較高素質(zhì)和較強(qiáng)戰(zhàn)斗力的干部隊伍和員工隊伍。
張瑞敏在嚴(yán)格要求自己、注重身教的同時，對干部的要求也非常嚴(yán)格。海爾有一個“80/20原則”，張瑞敏說：“80/20原則在管理觀念上是一個重要的原則，是指關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。干部對出現(xiàn)的問題，肯定要負(fù)主要的管理責(zé)任。出了問題，只責(zé)怪下面，只處理下面，可下面根本就不明白你為什么指揮他這么干，這樣你處理下面對解決問題又有何益處？一把手在一個企業(yè)，就是旗幟，就是方向，如果自己不先認(rèn)真起來，不能把一件事一抓到底，抓出結(jié)果，沒有通過自己的工作樹起一種工作作風(fēng)，又怎能要求下面認(rèn)真起來呢？”
張瑞敏認(rèn)為企業(yè)最活躍的要素就是人，而在人的因素中，中層以上管理人員雖然是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負(fù)有80%的責(zé)任。在企業(yè)里，“關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)”，管理者就是“關(guān)鍵的少數(shù)”，從戰(zhàn)略目標(biāo)的確定到計劃的制訂，再到實施控制，都是管理者的職責(zé)，下面干得不好，主要是上面指揮得不好，下面的水平就反映了上面的素質(zhì)。如果出了問題就把責(zé)任推給下屬，就違反了企業(yè)管理的基本原則。
而要通過抓問題帶出一種作風(fēng)更難。海爾要向現(xiàn)代企業(yè)邁進(jìn)，就需要管理人員尤其是各單位的主要管理人員在兩個方面領(lǐng)先，一是奉獻(xiàn)精神，二是決策能力。也就是說，管理人員不僅僅要有創(chuàng)業(yè)的沖動和對事業(yè)執(zhí)著追求的精神，給下屬以鼓舞和力量，而且要能夠在錯綜復(fù)雜的競爭中運(yùn)籌帷幄，指揮若定。
張瑞敏最看重的是干部的帶頭作用。在海爾，對干部的考核管理是相當(dāng)嚴(yán)格的。從集團(tuán)公司各職能部門，從各事業(yè)部（工廠）到各車間，都在最明顯處設(shè)有考評欄，下分表揚(yáng)欄和批評欄?？荚u辦法規(guī)定，表揚(yáng)和批評都要有具體人名和主要事實，表揚(yáng)的內(nèi)容尚可空缺，但批評的內(nèi)容不可空缺，否則將對單位主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行處罰。受到表揚(yáng)和批評的干部都要按規(guī)定給予加分（加薪）和減分（減薪）。
張瑞敏還對海爾干部提出了“四個要求”和“三個對”。“四個要求”是：干部怎樣對待問題——要百分之百地落實責(zé)任；干部怎樣對待員工——創(chuàng)造一個充滿活力的氛固；干部怎樣對市場——創(chuàng)與闖；干部怎樣對待管理培訓(xùn)——悟。
“三個對”是：對下，目的明確，身先士卒；對左右，和而不爭，群而不黨，不要為一點小事、小利斤斤計較；對上，同心同德，大局為重。
張瑞敏希望通過這些規(guī)定和約束，在自己的帶頭作用下，帶出一個好的領(lǐng)導(dǎo)班子，從而擴(kuò)大領(lǐng)導(dǎo)層的正向引導(dǎo)力，讓這種示范效應(yīng)覆蓋到整個海爾，以促進(jìn)企業(yè)價值觀在整個企業(yè)的踐行和落地。
俗話說：“喊破嗓子，不如做出樣子。”要想企業(yè)文化得到有效落地，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)當(dāng)好宣傳者、倡導(dǎo)者、率范者、先行者，自覺踐行企業(yè)文化，真正做到言行一致，為員工當(dāng)好標(biāo)桿，做好示范，樹好榜樣，從而帶動、引導(dǎo)企業(yè)員工的積極參與企業(yè)文化的實踐活動。郭士納曾說：“偉大的機(jī)構(gòu)不是管理出來的，而是領(lǐng)導(dǎo)出來的。”領(lǐng)導(dǎo)者的行為是最好的傳播手段，企業(yè)文化的落地一定是從領(lǐng)導(dǎo)者的示范開始。 

OEC管理模式推廣專家
海爾經(jīng)驗權(quán)威研學(xué)專家
清華大學(xué)、中山大學(xué)、華中科技大學(xué)、青島大學(xué)等高校課程教授。 

曾獲青島十大名師、中國百位優(yōu)秀講師稱號，PTT國際職業(yè)培訓(xùn)師，曾在全國各地做過專題報告及企業(yè)內(nèi)訓(xùn)上百場。 
海爾企業(yè)文化體系主創(chuàng)人員之一，在OEC管理、企業(yè)文化建設(shè)、人力資源管理、SBU經(jīng)營、市場鏈與業(yè)務(wù)流程再造等現(xiàn)代企業(yè)管理方面，具有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗和獨(dú)到見解，現(xiàn)為數(shù)十家企業(yè)管理顧問。 

個人著作有《海爾兵法》、《OEC管理》、《創(chuàng)新經(jīng)營》、《企業(yè)文化落地高效手冊》等多部。 
在全國各地做過《高績效的OEC管理》、《企業(yè)文化落地的八大方略》、《海爾成功之路》、《市場鏈與業(yè)務(wù)流程再造》等專題報告上百場，培訓(xùn)企業(yè)上千家。 精品課程：《打造企業(yè)的高效執(zhí)行力模式》《危機(jī)時代的企業(yè)文化建設(shè)》《中層主管的高效執(zhí)行力》《企業(yè)文化建設(shè)八大方略》《6S管理與班組建設(shè)》《海爾兵法——海爾成功模式解讀及借鑒》《管理者的五項技能修煉》。 

已為國內(nèi)120多家企業(yè)提供系統(tǒng)的管理咨詢或培訓(xùn)服務(wù)，因?qū)崙?zhàn)、有效、專業(yè)而深受客戶的好評?？蛻舭ê颖遍L天、北京中建、上海菁英、山東潤博等知名企業(yè)。 行動準(zhǔn)則:“要效果，不要借口”。

• 企業(yè)文化落地

   

  課程介紹 企業(yè)文化在哪里？在細(xì)節(jié)中，在員工的習(xí)慣中，可以說企業(yè)文化無處不在。企業(yè)文化落地難，是困擾很多企業(yè)及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的難題。本課程旨在幫助領(lǐng)導(dǎo)者如何將公司文化深入到團(tuán)隊的骨髓中，讓企業(yè)文化的力量在驅(qū)動團(tuán)隊的工作熱情。課程大綱第1講企業(yè)文化的認(rèn)知1.Who is the leader 誰是真正的領(lǐng)導(dǎo)？2.企業(yè)文化的目的：用一個..

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  一、受訓(xùn)單位企業(yè)文化現(xiàn)場診斷1、企業(yè)文化核心要素明確理解2、企業(yè)文化作秀的原因分析 3、如何讓企業(yè)文化走下“秀場”？4、受訓(xùn)公司企業(yè)文化現(xiàn)場診斷5、初步診斷結(jié)論并提出解決思路二、企業(yè)文化的建構(gòu)及其要素1、理念識別系統(tǒng)（MIS） 2、行為識別系統(tǒng)（BIS） 3、視覺識別系統(tǒng)（VIS） 4、..

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