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新生代員工不是管出來的!
    時(shí)間:2024-01-26

隨著時(shí)代變遷,職場環(huán)境早已多樣化,新生代員工逐漸成為職場中的主力軍。

他們受過良好的教育,擁有獨(dú)立思考的能力和鮮明的個(gè)性特征。

這使得傳統(tǒng)權(quán)威的硬性管理方式,在他們面前力不從心,甚至有時(shí)完全失效。

因此,現(xiàn)代管理者需要迫切轉(zhuǎn)變管理思維,從“硬管”轉(zhuǎn)向“賦能”。

運(yùn)用軟權(quán)力去賦能團(tuán)隊(duì),而非硬權(quán)力來控制團(tuán)隊(duì)!


01
為什么新生代員工
不好管


相信絕大多數(shù)管理者都有過這樣的經(jīng)歷:

與新生代員工溝通時(shí),他們往往聽而不聞;

布置任務(wù)時(shí),他們更會(huì)按照自己的方式行事。

這批員工,無疑給管理者帶來了不少“下馬威”。

與過去的員工不同,新生代員工他們具有強(qiáng)烈的獨(dú)立思考力和判斷力,不會(huì)輕易對領(lǐng)導(dǎo)的話言聽計(jì)從。

如今,他們也不再僅僅追求物質(zhì)層面的滿足,而是更加注重工作與生活的平衡。

渴望在工作中找到真正的價(jià)值和意義,而非一顆崗位螺絲釘,任由領(lǐng)導(dǎo)來擺布。

與此同時(shí),父輩也為他們打下了一定的物質(zhì)基礎(chǔ)。

使得自己不必太為生計(jì)而憂愁,有更多的條件和空間去做選擇。

按照自己的意愿去生活和工作,而不是被動(dòng)地接受領(lǐng)導(dǎo)安排。

因此,他們對于那些傳統(tǒng)硬性、一人獨(dú)大的管理模式,有著天然的抵觸情緒。

從不喜歡被束縛在僵化的職場等級制度中,更不愿意向領(lǐng)導(dǎo)低頭妥協(xié)。

準(zhǔn)確來說,新生代員不能管,而要領(lǐng)導(dǎo)。


02
拿硬權(quán)力管的方式
已然不奏效


顯然,對新生代員工來說,硬權(quán)力的局限愈發(fā)明顯。

因?yàn)?,在傳統(tǒng)的管理模式中,管理者通常扮演決策和監(jiān)督的角色。

然而這種由上而下的管理方式,卻難以讓員工去買賬。

因此,對如今的職場,管理者必須重新審視自己的管理方式,摒棄陳舊的管理手段。

在這個(gè)過程中,實(shí)現(xiàn)從“管理”到“引領(lǐng)”的角色轉(zhuǎn)變,是至關(guān)重要的。

管理者需要采用更加人性化、柔性化的管理策略,來應(yīng)對這些“職場新星”。

只有真正地做到去理解和尊重新生代員工的價(jià)值觀,深入挖掘他們內(nèi)心的核心訴求,才能有效激發(fā)員工的創(chuàng)造力。

同時(shí),在管理中管理者不但要考慮新生代員工的新特征,修正自己的管理溫度,這是變化。

也要考慮人性的弊端,打磨自己的管理手段,這是不變。


03
如何有效帶領(lǐng)
新生代員工


在帶團(tuán)隊(duì)時(shí),軟賦能策略是一種非常有效的方法,尤其對于新生代員工而言。

以下3個(gè)建議不妨試起來。

(1)從“擁有”員工,到“使用”員工,再到資源共享

轉(zhuǎn)變心態(tài),將員工視為共同創(chuàng)造價(jià)值的伙伴,而非被擁有的資源。

做管理,你就別抱有“地主心態(tài)”。

雖然你給員工錢,但你并不能真正擁有他的心。

因?yàn)椋瑥娜诵越嵌葋砜?,人只?huì)干對自己有利的事。

與其想法把他困住,倒不如轉(zhuǎn)向“共享”理念,一起朝向共同目標(biāo)去做事。

比如,在銷售團(tuán)隊(duì)中,管理者不再獨(dú)自制定銷售目標(biāo),而是誠邀團(tuán)隊(duì)成員共同參與。

通過討論和協(xié)商,把整體目標(biāo)具體人頭化,讓人人頭上有指標(biāo)。

當(dāng)在團(tuán)隊(duì)里,不再是領(lǐng)導(dǎo)一人獨(dú)大,每人都有發(fā)言權(quán)時(shí),這時(shí)員工便有價(jià)值參與感。

所以,帶領(lǐng)新生代員工,必須撇棄“擁有”員工的心態(tài),最多是一種“使用”心態(tài)。

無論是老板,還是個(gè)人,只不過是共享企業(yè)這個(gè)平臺(tái)及相關(guān)資源,各取所需,實(shí)現(xiàn)共贏。

(2)從“羞辱”文化,到“內(nèi)疚”文化,再到組織共生

當(dāng)員工犯錯(cuò)時(shí),管理者的直接指責(zé)或“人格侮辱”式的委婉說教,往往會(huì)適得其反。

因?yàn)?,?dāng)你去挑錯(cuò)時(shí),員工只會(huì)認(rèn)為你在針對他,并不會(huì)意識到自己問題的所在。

假設(shè)出現(xiàn)問題,管理者通過在團(tuán)隊(duì)中建立一種基于“內(nèi)疚”的談話文化。

引導(dǎo)員工從內(nèi)心深處認(rèn)識到自己的問題,并產(chǎn)生改正的動(dòng)力。

例如,當(dāng)一位員工導(dǎo)致項(xiàng)目受阻,管理者并沒有直接批評或懲罰。

而是與他進(jìn)行了一次深入的談話。

在談話中,管理者循序漸進(jìn)地引導(dǎo)員工去認(rèn)識和反思這個(gè)錯(cuò)誤所帶來的嚴(yán)重影響,并表達(dá)了對員工成長改進(jìn)的期望值。

此時(shí),員工也在感受到管理者的關(guān)心和支持后,積極主動(dòng)地承擔(dān)起改進(jìn)方案的責(zé)任。

這種“內(nèi)疚文化”,不僅能夠促進(jìn)員工個(gè)人的成長,也有助于維護(hù)你與下屬間關(guān)系的和諧穩(wěn)定。

當(dāng)達(dá)到這個(gè)效果時(shí),員工才會(huì)愿意與組織共生。

(3)從情感共鳴,到信任授權(quán),再到全面賦能

在高壓環(huán)境下,新生代員工需要的更多的是情感共鳴和價(jià)值肯定。

情感共鳴,不僅僅是簡單的同情安慰。

而是要求管理者能夠深入地去了解員工的內(nèi)心,為他們提供情感上的寄托和心理上的疏導(dǎo)。

通過傾聽員工的心聲、理解他們的困惑、知道他們的所思所想。

盡可能有效地幫助員工去緩和調(diào)解,從而增強(qiáng)下屬面對問題的心理韌性。

除此之外,他們更渴望在工作中,發(fā)揮自己的專長和創(chuàng)造力,實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

因此,管理者還需要通過信任授權(quán)的肯定方式,給予員工更多自主權(quán)和決策機(jī)會(huì),對他們給予肯定,讓他們放手去做。

因此,情感共鳴與信任授權(quán)是相輔相成的。

情感支持,為員工提供了安全和歸屬感。

使他們更加愿意開放自己,參與合作交流。

價(jià)值授權(quán),則為員工提供了成長的空間。

使他們能夠在挑戰(zhàn)面前,展現(xiàn)出更強(qiáng)的應(yīng)變力和創(chuàng)新力。

當(dāng)這兩者都能協(xié)同的時(shí)候,就逐漸走向全面賦能之路。

當(dāng)然,賦能包括很多的方面,除了情感共鳴和信任授權(quán),還有引導(dǎo)啟發(fā),賦責(zé),復(fù)盤,激活內(nèi)驅(qū)等。

✎ 寫在最后

作為現(xiàn)代管理者,我們需要轉(zhuǎn)變思維,摒棄過時(shí)的管理手段,用更加柔性和人性化的方式去賦能團(tuán)隊(duì)。

通過共享資源、建立內(nèi)疚文化、實(shí)現(xiàn)情感共鳴和信任授權(quán)。

我們可以有效激發(fā)新生代員工的創(chuàng)造力和潛力,引領(lǐng)他們共同書寫職場的輝煌新篇章。

新生代員工你“管”不了,也不能硬管。

記住,新生代員工不是“管”出來的,而是“賦能”出來的。

賦能,才是應(yīng)對新生代的有效辦法。 

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