新生代員工不是管出來的！

    時(shí)間：2024-01-26

隨著時(shí)代變遷，職場環(huán)境早已多樣化，新生代員工逐漸成為職場中的主力軍。

他們受過良好的教育，擁有獨(dú)立思考的能力和鮮明的個(gè)性特征。

這使得傳統(tǒng)權(quán)威的硬性管理方式，在他們面前力不從心，甚至有時(shí)完全失效。

因此，現(xiàn)代管理者需要迫切轉(zhuǎn)變管理思維，從“硬管”轉(zhuǎn)向“賦能”。

運(yùn)用軟權(quán)力去賦能團(tuán)隊(duì)，而非硬權(quán)力來控制團(tuán)隊(duì)！

01
為什么新生代員工
不好管

相信絕大多數(shù)管理者都有過這樣的經(jīng)歷：

與新生代員工溝通時(shí)，他們往往聽而不聞；

布置任務(wù)時(shí)，他們更會(huì)按照自己的方式行事。

這批員工，無疑給管理者帶來了不少“下馬威”。

與過去的員工不同，新生代員工他們具有強(qiáng)烈的獨(dú)立思考力和判斷力，不會(huì)輕易對領(lǐng)導(dǎo)的話言聽計(jì)從。

如今，他們也不再僅僅追求物質(zhì)層面的滿足，而是更加注重工作與生活的平衡。

渴望在工作中找到真正的價(jià)值和意義，而非一顆崗位螺絲釘，任由領(lǐng)導(dǎo)來擺布。

與此同時(shí)，父輩也為他們打下了一定的物質(zhì)基礎(chǔ)。

使得自己不必太為生計(jì)而憂愁，有更多的條件和空間去做選擇。

按照自己的意愿去生活和工作，而不是被動(dòng)地接受領(lǐng)導(dǎo)安排。

因此，他們對于那些傳統(tǒng)硬性、一人獨(dú)大的管理模式，有著天然的抵觸情緒。

從不喜歡被束縛在僵化的職場等級制度中，更不愿意向領(lǐng)導(dǎo)低頭妥協(xié)。

準(zhǔn)確來說，新生代員不能管，而要領(lǐng)導(dǎo)。

02
拿硬權(quán)力管的方式
已然不奏效

顯然，對新生代員工來說，硬權(quán)力的局限愈發(fā)明顯。

因?yàn)?，在傳統(tǒng)的管理模式中，管理者通常扮演決策和監(jiān)督的角色。

然而這種由上而下的管理方式，卻難以讓員工去買賬。

因此，對如今的職場，管理者必須重新審視自己的管理方式，摒棄陳舊的管理手段。

在這個(gè)過程中，實(shí)現(xiàn)從“管理”到“引領(lǐng)”的角色轉(zhuǎn)變，是至關(guān)重要的。

管理者需要采用更加人性化、柔性化的管理策略，來應(yīng)對這些“職場新星”。

只有真正地做到去理解和尊重新生代員工的價(jià)值觀，深入挖掘他們內(nèi)心的核心訴求，才能有效激發(fā)員工的創(chuàng)造力。

同時(shí)，在管理中管理者不但要考慮新生代員工的新特征，修正自己的管理溫度，這是變化。

也要考慮人性的弊端，打磨自己的管理手段，這是不變。

03
如何有效帶領(lǐng)
新生代員工

在帶團(tuán)隊(duì)時(shí)，軟賦能策略是一種非常有效的方法，尤其對于新生代員工而言。

以下3個(gè)建議不妨試起來。

（1）從“擁有”員工，到“使用”員工，再到資源共享

轉(zhuǎn)變心態(tài)，將員工視為共同創(chuàng)造價(jià)值的伙伴，而非被擁有的資源。

做管理，你就別抱有“地主心態(tài)”。

雖然你給員工錢，但你并不能真正擁有他的心。

因?yàn)椋瑥娜诵越嵌葋砜?，人只?huì)干對自己有利的事。

與其想法把他困住，倒不如轉(zhuǎn)向“共享”理念，一起朝向共同目標(biāo)去做事。

比如，在銷售團(tuán)隊(duì)中，管理者不再獨(dú)自制定銷售目標(biāo)，而是誠邀團(tuán)隊(duì)成員共同參與。

通過討論和協(xié)商，把整體目標(biāo)具體人頭化，讓人人頭上有指標(biāo)。

當(dāng)在團(tuán)隊(duì)里，不再是領(lǐng)導(dǎo)一人獨(dú)大，每人都有發(fā)言權(quán)時(shí)，這時(shí)員工便有價(jià)值參與感。

所以，帶領(lǐng)新生代員工，必須撇棄“擁有”員工的心態(tài)，最多是一種“使用”心態(tài)。

無論是老板，還是個(gè)人，只不過是共享企業(yè)這個(gè)平臺(tái)及相關(guān)資源，各取所需，實(shí)現(xiàn)共贏。

（2）從“羞辱”文化，到“內(nèi)疚”文化，再到組織共生

當(dāng)員工犯錯(cuò)時(shí)，管理者的直接指責(zé)或“人格侮辱”式的委婉說教，往往會(huì)適得其反。

因?yàn)?，?dāng)你去挑錯(cuò)時(shí)，員工只會(huì)認(rèn)為你在針對他，并不會(huì)意識到自己問題的所在。

假設(shè)出現(xiàn)問題，管理者通過在團(tuán)隊(duì)中建立一種基于“內(nèi)疚”的談話文化。

引導(dǎo)員工從內(nèi)心深處認(rèn)識到自己的問題，并產(chǎn)生改正的動(dòng)力。

例如，當(dāng)一位員工導(dǎo)致項(xiàng)目受阻，管理者并沒有直接批評或懲罰。

而是與他進(jìn)行了一次深入的談話。

在談話中，管理者循序漸進(jìn)地引導(dǎo)員工去認(rèn)識和反思這個(gè)錯(cuò)誤所帶來的嚴(yán)重影響，并表達(dá)了對員工成長改進(jìn)的期望值。

此時(shí)，員工也在感受到管理者的關(guān)心和支持后，積極主動(dòng)地承擔(dān)起改進(jìn)方案的責(zé)任。

這種“內(nèi)疚文化”，不僅能夠促進(jìn)員工個(gè)人的成長，也有助于維護(hù)你與下屬間關(guān)系的和諧穩(wěn)定。

當(dāng)達(dá)到這個(gè)效果時(shí)，員工才會(huì)愿意與組織共生。

（3）從情感共鳴，到信任授權(quán)，再到全面賦能

在高壓環(huán)境下，新生代員工需要的更多的是情感共鳴和價(jià)值肯定。

情感共鳴，不僅僅是簡單的同情安慰。

而是要求管理者能夠深入地去了解員工的內(nèi)心，為他們提供情感上的寄托和心理上的疏導(dǎo)。

通過傾聽員工的心聲、理解他們的困惑、知道他們的所思所想。

盡可能有效地幫助員工去緩和調(diào)解，從而增強(qiáng)下屬面對問題的心理韌性。

除此之外，他們更渴望在工作中，發(fā)揮自己的專長和創(chuàng)造力，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

因此，管理者還需要通過信任授權(quán)的肯定方式，給予員工更多自主權(quán)和決策機(jī)會(huì)，對他們給予肯定，讓他們放手去做。

因此，情感共鳴與信任授權(quán)是相輔相成的。

情感支持，為員工提供了安全和歸屬感。

使他們更加愿意開放自己，參與合作交流。

價(jià)值授權(quán)，則為員工提供了成長的空間。

使他們能夠在挑戰(zhàn)面前，展現(xiàn)出更強(qiáng)的應(yīng)變力和創(chuàng)新力。

當(dāng)這兩者都能協(xié)同的時(shí)候，就逐漸走向全面賦能之路。

當(dāng)然，賦能包括很多的方面，除了情感共鳴和信任授權(quán)，還有引導(dǎo)啟發(fā)，賦責(zé)，復(fù)盤，激活內(nèi)驅(qū)等。

✎ 寫在最后

作為現(xiàn)代管理者，我們需要轉(zhuǎn)變思維，摒棄過時(shí)的管理手段，用更加柔性和人性化的方式去賦能團(tuán)隊(duì)。

通過共享資源、建立內(nèi)疚文化、實(shí)現(xiàn)情感共鳴和信任授權(quán)。

我們可以有效激發(fā)新生代員工的創(chuàng)造力和潛力，引領(lǐng)他們共同書寫職場的輝煌新篇章。

新生代員工你“管”不了，也不能硬管。

記住，新生代員工不是“管”出來的，而是“賦能”出來的。

賦能，才是應(yīng)對新生代的有效辦法。