從創(chuàng)業(yè)角度我比較喜歡這樣的CEO：有情懷、有夢(mèng)想、有分享精神，而且他（她）過(guò)往的經(jīng)歷和資源能夠支撐這個(gè)夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)。

因?yàn)檫@樣的創(chuàng)業(yè)者能夠把事情做成，當(dāng)然，我們也要看他身邊有沒(méi)有與之匹配的合伙人來(lái)幫他（她）完成這件事情。

CEO格局的體現(xiàn)是總體分析事物，不以階段性的單個(gè)問(wèn)題做擋箭牌，先審視自己與大環(huán)境，自己處在哪里階段，看的清楚后，在下手會(huì)很準(zhǔn)。

創(chuàng)始人快速的認(rèn)知度能力、雷厲風(fēng)行的執(zhí)行力，有整體價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)，這三個(gè)方面加起來(lái)，就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的護(hù)城河。

亨利·沃茲沃思·朗費(fèi)羅曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“把已逝的過(guò)去永久埋葬。”過(guò)往確實(shí)應(yīng)該埋葬掉，但是，出于復(fù)興的目的，出于組織發(fā)展，我還說(shuō)有很多話要說(shuō)。

吾日三省吾身，這是古圣賢說(shuō)的?，F(xiàn)在老師講賦能組織執(zhí)行力的課堂開(kāi)始，講了溝通和賦能組織執(zhí)行力這兩個(gè)點(diǎn)，將賦能導(dǎo)入執(zhí)行，這是系統(tǒng)思考后的呈現(xiàn)，受益頗深。讓我一直在思考：組織領(lǐng)導(dǎo)者要培養(yǎng)一個(gè)什么樣的員工？企業(yè)家需要培養(yǎng)一個(gè)什么樣的自己？

精神領(lǐng)袖對(duì)于一個(gè)公司的重要性是毋庸置疑的，但是，一個(gè)企業(yè)，最自豪的應(yīng)該是著力于培養(yǎng)有著獨(dú)立思考能力的員工。

 

今天，賦能組織執(zhí)行力的課程內(nèi)容引發(fā)了我的諸多思考。

 

首先就“跳樓互動(dòng)”，董事會(huì)的溝通并未形成溝通閉環(huán)，對(duì)事件的內(nèi)容策劃、執(zhí)行規(guī)劃以及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并未做到均可量化或描述性，在組織領(lǐng)導(dǎo)者決策并未清晰的時(shí)候，身為一個(gè)中層管理者，在這樣的情況下保持冷靜，獨(dú)立思考，才能更好的做好上傳下達(dá)的本職工作。

 

其二，就是“賦能”和“賦能型組織”來(lái)說(shuō)，這是“賦能組織執(zhí)行力”的精髓，身為公司的精神領(lǐng)袖，就行業(yè)內(nèi)外的機(jī)遇與挑戰(zhàn)的大趨勢(shì)下，打造賦能型組織，營(yíng)造賦能的環(huán)境，是搭建企業(yè)文化DNA不可或缺的一部分。同時(shí)，身為中層管理者以及員工來(lái)說(shuō)，參與賦能組織建設(shè)，是有義務(wù)全情投入的，但就公司層面是不會(huì)進(jìn)行個(gè)人意志強(qiáng)制輸入，但從專(zhuān)業(yè)性和職業(yè)性來(lái)說(shuō)，站在個(gè)人角度，在工作的過(guò)程中，我們不僅要思考我們是誰(shuí)，我們應(yīng)該是誰(shuí)，還要自我引導(dǎo)和激勵(lì)，思考我們要變成一個(gè)什么樣的人，賦能型組織、學(xué)習(xí)型組織者對(duì)于我而言有什么機(jī)遇和能獲得什么樣的成長(zhǎng)。

 

其三，就執(zhí)行與目標(biāo)來(lái)說(shuō)，就公司管理層來(lái)說(shuō)，設(shè)置一個(gè)目標(biāo)，應(yīng)該是：有時(shí)間、有價(jià)值、可考核的，作為一個(gè)有著獨(dú)立思考意識(shí)的員工來(lái)說(shuō)，應(yīng)該具備把企業(yè)目標(biāo)、部分目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)三者進(jìn)行有機(jī)結(jié)合能力，這樣才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人與公司實(shí)現(xiàn)雙贏，這也是賦能組織執(zhí)行力所強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)。

 

新時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該是控制型和命令型領(lǐng)導(dǎo)者，這樣的管理方式不過(guò)是領(lǐng)導(dǎo)者在自嗨，住在員工培養(yǎng)和打造賦能型組織，提升組織整體執(zhí)行能力。