“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的變革：并行的網(wǎng)絡(luò)狀雙運(yùn)營系統(tǒng)

    時(shí)間：2015-05-06

       丹尼爾.平克在《全新思維》一書中指出：未來將屬于那些與眾不同的思維的人，“左腦”統(tǒng)治的邏輯、線性、計(jì)算機(jī)能力為主的“信息時(shí)代”即將過去，取而代之的將是一個(gè)全新的以創(chuàng)意、共情、模式識(shí)別、娛樂感和意義追尋等“右腦”能力為主導(dǎo)的“概念時(shí)代”。

       有時(shí)候我們也會(huì)糾結(jié)，管理和創(chuàng)新到底是一門科學(xué)還是一門藝術(shù)，是管理的科學(xué)重要，還是藝術(shù)重要。每一個(gè)企業(yè)并非一天就形成今天的架構(gòu)、地位和業(yè)績(jī)——我們同樣懷念在創(chuàng)業(yè)時(shí)期的靈活性，擅長(zhǎng)抓住機(jī)會(huì)，能夠迅速組織進(jìn)攻。

       但是今天的我們已經(jīng)成熟，在面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮時(shí)卻顯得那么束手無策，那么緊張兮兮，看著機(jī)遇、市場(chǎng)、利潤和商業(yè)模式被新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)蠶食，一而再、再而三地失去主動(dòng)權(quán)。面對(duì)瞬息萬變的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，經(jīng)過多年積累發(fā)展的科層制組織結(jié)構(gòu)、傳統(tǒng)的管理流程、戰(zhàn)略指定的方法，反而成為發(fā)展的掣肘。

 

       問題來了——如果不主動(dòng)去擁抱互聯(lián)網(wǎng)，進(jìn)行“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)+”的項(xiàng)目，最后的解決之道或許是死路一條；如果放棄現(xiàn)有陣地，等于放棄了企業(yè)的日常經(jīng)營和業(yè)績(jī)目標(biāo)；如果完全按照移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)則進(jìn)行全面改革，那么與現(xiàn)有管理體系又有沖突；如果堅(jiān)守現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)、流程和文化，又恐錯(cuò)失發(fā)展的機(jī)會(huì)。

       正如領(lǐng)導(dǎo)力專家約翰.科特所指出的，最好的解決之道是建立第二套經(jīng)營系統(tǒng)。

       這套體系猶如谷歌+沃爾瑪，在敏捷性變革的傳統(tǒng)企業(yè)身上會(huì)同時(shí)發(fā)生——谷歌注重高度的敏捷性，旨在提高快速變化的環(huán)境適應(yīng)力，能夠抓住新的機(jī)會(huì)制造出新的產(chǎn)品；沃爾瑪追求的是極致的效率，盡可能提高效率、降低成本，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中取得最大的競(jìng)爭(zhēng)力。這兩套系統(tǒng)的同時(shí)運(yùn)行，有利于新的系統(tǒng)擺脫原有的制度和運(yùn)營流程制約。

 

       組建區(qū)隔于原系統(tǒng)之外的互聯(lián)網(wǎng)化體系，專門用于傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和執(zhí)行。采用靈活的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)以及一套完全不同的流程，使之更加符合互聯(lián)網(wǎng)化變革的需求，比現(xiàn)在系統(tǒng)更靈活、更迅速且更有創(chuàng)造力地做出反應(yīng)。

       這套體系與原體系分工明確，原有體系注重漸進(jìn)式的創(chuàng)新，保證現(xiàn)在有經(jīng)營業(yè)績(jī)的完成與穩(wěn)定；而新的體系注重互聯(lián)網(wǎng)化的顛覆性創(chuàng)新。

       這套體系能通過不斷地運(yùn)行——試錯(cuò)——成功——固化，在潛移默化中持續(xù)改良傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，直到整個(gè)組織都互聯(lián)網(wǎng)化。

       這套體系是問題為導(dǎo)向，而不是以框架設(shè)計(jì)為標(biāo)準(zhǔn)。

 

       無論是管理的進(jìn)化，還是互聯(lián)網(wǎng)化的變革，從大的層面來說，無非兩個(gè)導(dǎo)向——問題導(dǎo)向和框架導(dǎo)向。

       問題導(dǎo)向是以具體的問題為切入點(diǎn)，其衡量的標(biāo)準(zhǔn)是看問題是否得到解決?？蚣軐?dǎo)向是以框架的建設(shè)為切入點(diǎn)，衡量的標(biāo)準(zhǔn)是體系是否科學(xué)完善。

       在傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的開始階段，如同“屋漏偏逢連陰雨、船漏偏遇頂頭風(fēng)”，橫多問題擺在面前，千頭萬緒，理不清剪還亂。從高層到基層，不同的崗位、不同的層面，都會(huì)遇到不同的問題。以問題為導(dǎo)向的變革實(shí)施策略注重遇到問題解決問題，改變可以改變，適應(yīng)不可改變的。

       你根本無須經(jīng)過詳細(xì)的討論和規(guī)則，啟動(dòng)這種雙系統(tǒng)也無須進(jìn)行大手術(shù)，隨時(shí)都可以啟動(dòng)，從一個(gè)點(diǎn)開始，讓互聯(lián)網(wǎng)化的效果得到一點(diǎn)一滴的展現(xiàn)，即使一個(gè)微信公眾號(hào)的建立，也可以讓所有員工認(rèn)識(shí)、關(guān)注，并以此為載體，開始下一步的升級(jí)。

 

       這是一個(gè)在實(shí)踐中學(xué)習(xí)的過程，是一個(gè)在學(xué)習(xí)中實(shí)踐的過程，也是一個(gè)廣泛培訓(xùn)和落地的過程，更像是一個(gè)MBA案例式的大規(guī)模教育和注入思維的過程。