中層管理者在企業(yè)乃至大部分組織的重要性早已不言自明，離開了他們，任何戰(zhàn)略都無從談起。很多企業(yè)對中層領導力缺失這一問題并非置若罔聞，也都投入了很大的關注，這從目前培訓市場領導力和管理課程的火爆程度可見一斑。然而，我們不得不承認，中層領導力缺失所引起的戰(zhàn)略傳導障礙、信息傳導障礙、績效分解障礙等問題仍然非常突出。

中層領導力問題在學術界和實踐界都是老生常談，在百度搜索“中層領導力”能夠得到約156萬條搜索結果，很多管理學大師都曾圍繞這個題目提出過精辟的觀點，這里不做贅述。如果說解決這一問題存在一個最終方案，那么，就是將最合適的人放到合適的位置上，正如斯隆在通用汽車公司做的那樣，由最高層直接確定中層管理者人選，他們會花幾個小時研究一個基層經理的聘用，而且斯隆堅持認為這才是他最該干的事。

中層管理者通常都是在基層崗位上工作出色而被提拔，在提拔過程中并未或者很少考慮到領導力和管理水平。因此，需要通過培訓、學習、實踐等途徑來提高其領導力。通過觀察這部分中層管理者，可以發(fā)現(xiàn)主要有三類人，用一個教育界常用的方式分類就是：“不知道自己不知道”、“知道自己不知道”、“不知道自己知道”這三類。事實上，還有一類就是“知道自己知道了”，他們可以看成是前三類的目標，即實現(xiàn)了領導力的“知行合一”。

我們現(xiàn)在提升中層領導力的模式存在的是相同的問題，即忽視“需求”這個最基本的概念，上來就給中層灌輸理念和方法技巧。而如果沒有需求，專家水平再高，培訓理念再先進，企業(yè)的高層領導再重視，中層管理者也沒有提升領導力的意愿。

領導力需求與營銷、財務等需求最大的不同就在于，其他需求都是直觀的、明確的，提升營銷能力和財務能力會直接反饋在工作效率和業(yè)績上，而領導力的提升需要通過團隊的業(yè)績體現(xiàn)，而且并不是通過領導力本身體現(xiàn)，這也是提升領導力需求不易產生的本質原因。

因此，如何找到一種方法，激發(fā)中層管理者對提升領導力的需求是目前的當務之急，在這一問題上，我們不妨借鑒國外的經驗。泰羅的科學管理、梅奧的霍桑試驗和斯隆在通用采用的管理模式的成功經驗起到了激發(fā)需求的作用，大量試驗和數(shù)據(jù)給那個時代的國外管理者很大的震撼，讓他們真正認識到“管理也是生產力”，這個過程就是國外管理學的“啟蒙”時代。而我國當前的現(xiàn)狀是，只借鑒了國外的理論，缺乏直觀的數(shù)據(jù)與案例支撐，沒有經歷過“啟蒙”時代，中層管理者很難對領導力的作用產生感性的認識。

不可否認，我們也有一些案例研究，這類研究的模式是分析已經取得成功的企業(yè)，從中提煉出一套經驗體系。而這種模式的問題就在于，即使是一家中層領導力超常的公司，也無法證明這一因素在企業(yè)成功中的實際價值，中層管理者不會因為看到這樣的研究就產生提升領導力的需求。

這就需要我們的學術界和培訓界能夠真正走到企業(yè)中去，與企業(yè)共同成長，在企業(yè)的創(chuàng)立期或者發(fā)展期就開展研究，仿照梅奧的霍桑試驗，開展探索性的實驗，獲取第一手的數(shù)據(jù)，將領導力在企業(yè)中的作用清晰易懂地展現(xiàn)給廣大中層管理者。

“不知道自己知道”的中層管理者，有強烈的提升領導力需求，也通過各種途徑掌握了相關知識和技巧，不過他們經常在實踐中發(fā)現(xiàn)，照搬書本甚至變通地用書本也無法獲得成功，從而懷疑自己是否已經真正提升了領導力。比如授權這個領導力中的重要組成部分，由于在實際工作中情況復雜，稍有偏差，就會導致典型的“一抓就死、一放就亂”，讓工作搞得一塌糊涂，不得不回到不授權的老路上。

這就需要培訓機構更多地深入企業(yè)，研究案例和場景，在過程中重視體驗和分享的環(huán)節(jié)。同時，企業(yè)對新任職的中層管理者提供一個在實踐中學習的方案，可以參照學習路徑圖的方式，研究制定新任中層管理者達到獨當一面的標準和達到此標準需要的培訓和實踐，縮短他們的崗位適應時間。此外，如果企業(yè)能夠用馬奇提出的“愚蠢術”給中層管理者提供相對開放的環(huán)境，促使他們有意愿嘗試發(fā)揮領導力，并提供相應的保護、容納和鼓勵，那么，對他們領導力的提升一定有所裨益。

中層領導力的提升單靠企業(yè)界、學術界、培訓界任何一方都無法單獨實現(xiàn)，需要通力協(xié)作，從中層管理者的需求入手，建立起激發(fā)、供給、滿足等一整套領導需求管理體系，讓他們實現(xiàn)喜歡學、看得懂、學得會、做得好，得到真正的提升。