西門子“四眼原則”

    時間：2012-03-15

        作為享譽全球的百年企業(yè)，西門子成功的原因有很多，其中之一就是西門子在商務(wù)上一貫堅持的深入分析、慎重決策的管理方式。這一點已經(jīng)在西門子遍布全球180多個國家的分(子)公司的經(jīng)營中體現(xiàn)出來。 在正式成為西門子大家族的一員之后，scnb也陸續(xù)引入了西門子多方面的成功管理模式和管理政策，其中西門子的“四眼(foureyes)”商務(wù)原則成為scnb首批引入的政策之一。為了進一步了解“四眼”原則的具體內(nèi)容以及在scnb的具體應(yīng)用情況，記者采訪了scnb常務(wù)副總裁兼首席財務(wù)官沙德。 記者：“四眼”原則的含義是什么？對于scnb而言，引入“四眼”原則有什么意義？ 沙德：西門子的“四眼”管理原則，是指所有的重大業(yè)務(wù)決策都必須由技術(shù)主管和商務(wù)主管共同作出決策，這樣就保證了我們的運營戰(zhàn)略能平衡商業(yè)、技術(shù)和銷售等各方面的風(fēng)險。 在引入“四眼”原則之前，公司的商務(wù)工作更側(cè)重于數(shù)據(jù)的計算、報表的提供上。而實際上在現(xiàn)代企業(yè)中，真正的商務(wù)管理職能應(yīng)該集中體現(xiàn)在如何使公司的價值最大化上面，應(yīng)該更關(guān)注如何使投資獲得更大的收益。 由于采用“四眼”原則，可以做到“兩只眼睛看業(yè)務(wù)，兩只眼睛看商務(wù)”，這是scnb公司在管理模式上的一次非常重大的改進，今后，公司會把商務(wù)管理提高到一個新的高度，給予足夠的重視。 從公司長久運行、規(guī)避風(fēng)險以及盈利的角度來講，商務(wù)管理的作用會越來越明顯。這也會幫助公司在今后的決策中表現(xiàn)得越來越理智，越來越善于規(guī)避風(fēng)險，為公司的長遠發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。畢竟，當(dāng)前的通信市場與以往相比，競爭更激烈，變化更快。如何在瞬息萬變的市場環(huán)境中準確把握機遇、躲開風(fēng)險，是通信企業(yè)面臨的普遍課題。 記者：西門子實施“四眼”原則的背景是什么？ 沙德：這應(yīng)該是一個管理上的問題。 在企業(yè)內(nèi)部廣泛存在著業(yè)務(wù)管理與商務(wù)管理的關(guān)系問題。在企業(yè)內(nèi)部有多個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，在這些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上工作的人，一般對自己的業(yè)務(wù)比較熟悉，其在業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的技能、認識都應(yīng)該是滿足崗位要求的。但是企業(yè)眾多業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)有機結(jié)合的結(jié)果，應(yīng)該是一個企業(yè)層面的商務(wù)結(jié)果，比如收入、利潤、稅金等等。為此，有必要在業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)去灌輸商務(wù)的意識和商務(wù)的管理制度，在某種程度上對業(yè)務(wù)形成一定的引導(dǎo)和約束，在與業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)的過程中實現(xiàn)業(yè)務(wù)與商務(wù)的雙贏。 而“四眼”原則的推廣從根本上解決了企業(yè)的決策分析、決策、執(zhí)行、結(jié)果以及反饋等整個業(yè)務(wù)過程與商務(wù)協(xié)調(diào)的問題。更進一步說，“四眼”原則在企業(yè)更大的范圍內(nèi)都適用。 以成本管理為例，一方面，為使企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)(制造)過程，而是應(yīng)該將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析以及產(chǎn)品的設(shè)計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產(chǎn)品的信息來源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內(nèi)容都應(yīng)以嚴格、細致的科學(xué)手段進行管理，以增強產(chǎn)品在市場中的競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。如在產(chǎn)品設(shè)計階段推行價值分析，就是一種技術(shù)與商務(wù)相結(jié)合的成本管理手段。 另一方面，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，非物質(zhì)產(chǎn)品日趨商品化。與此相適應(yīng)，成本管理的內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本等等。 再者，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)管理的重心由企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，由重生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向重經(jīng)營決策管理，研究分析各種決策成本也就成為企業(yè)成本管理的一項至關(guān)重要的內(nèi)容，如相關(guān)成本、差量成本、機會成本、邊際成本、付現(xiàn)成本、重置成本、可避免成本、可遞延成本、未來成本等等。在企業(yè)成本管理中，重視和加強對這些管理決策成本范疇的研究分析，可以避免決策失誤給企業(yè)帶來的巨大損失，為保證企業(yè)作出最優(yōu)決策、獲取最佳經(jīng)濟效益提供基礎(chǔ)。 而商務(wù)管理，無疑為上述提到的成本管理提供了管理和決策的基本原則。 記者：在scnb，“四眼”原則在組織建設(shè)、管理流程中將如何體現(xiàn)？如何在具體的業(yè)務(wù)決策中發(fā)揮作用？ 沙德：“四眼”原則是我們確保穩(wěn)健的財務(wù)決策的主要方法之一。scnb采用的會計政策是美國的gaap，此外，由于西門子是紐約證交所的上市公司，我們同樣遵從薩班斯·奧克斯利法案(sarbennes-oxleyact)。以上的這些條件保證我們在財務(wù)上保持高度的透明性，并能很好地掌控業(yè)務(wù)。 由于西門子持有scnb的控股權(quán)，因此西門子對scnb握有實質(zhì)上的管理權(quán)，對scnb的 管理都是依照西門子的管理方針實施。而主導(dǎo)管理工作的是“經(jīng)濟增值”(eva)原則，也就是要讓股東的權(quán)益逐年增加。增加eva的含義是：在最少利用目前資產(chǎn)的情況下實現(xiàn)利潤的最大化。因此目前在公司的每一個部門，都設(shè)置了一個業(yè)務(wù)經(jīng)理和一個商務(wù)經(jīng)理。所有事情都是由業(yè)務(wù)經(jīng)理和商務(wù)經(jīng)理共同解決，兩個方面合作，對每一個投資項目進行分析，包括它的風(fēng)險和投資收益，這是決策的前提和基礎(chǔ)。 記者：以研發(fā)為例，能否介紹一下在研發(fā)過程中商務(wù)部門是如何介入的？ 沙德：公司在研發(fā)過程中會設(shè)置一個商務(wù)團隊，這個團隊會介入到研發(fā)部門全部的商務(wù)業(yè)務(wù)。包括項目的評估、項目的決策、項目執(zhí)行的追蹤、項目結(jié)果的評定甚至包括元器件采購的信息和評定等。其中，業(yè)務(wù)經(jīng)理更多關(guān)注的是技術(shù)和市場，重點考慮的是采取什么樣的技術(shù)手段可以更好地滿足客戶的需求；而商務(wù)經(jīng)理關(guān)注的重點是商務(wù)、風(fēng)險以及利潤最大化上。這樣的管理方式可以使我們能夠讓更多的項目最后在滿足市場需求的同時也能夠獲得更好的商務(wù)結(jié)果。如果說過去的工作中也有這樣的思路和模式，但是現(xiàn)在把商務(wù)工作設(shè)定的高度、與具體業(yè)務(wù)工作相結(jié)合的密切程度，都是以往沒法相比的，比如說，過去研發(fā)人員并不關(guān)心研發(fā)成果能給企業(yè)帶來多少利潤，但是現(xiàn)在研發(fā)過程中融入項目管理模式，從研發(fā)開始到投放市場整個過程會有一個整體的評估，那么最后的盈利也會成為整個項目團隊(其中當(dāng)然包括研發(fā)人員)考核的重要指標，這也促使研人員更多地站在商務(wù)的角度、用商務(wù)的思維去思考問題。 另外，目前scnb的研發(fā)部門并不僅僅是面向scnb一個公司的，而是作為西門子在通信領(lǐng)域的一個研發(fā)中心。特別是在過去我們在沒有足夠的研發(fā)能力的時候，我們會將客戶的需求提交到西門子總部，但西門子總部會從全球市場的角度去考慮到底是否需要開發(fā)。而隨著中國市場的重要性已經(jīng)越來越明顯，針對中國客戶研發(fā)的必要性也最終得到了西門子公司的充分認可。從某種程度上來說，此次西門子加大在中國的投資力度以及控股scnb，并將scnb定位于西門子海外最大的通信產(chǎn)業(yè)基地，也是一個商務(wù)與業(yè)務(wù)結(jié)合考慮的結(jié)果。 記者：從商務(wù)上，西門子如何考評工作業(yè)績呢？ 沙德：西門子在全球有很多公司，在管理上西門子實際上采用kpi(關(guān)鍵性指標系統(tǒng))，也就是說，西門子會找出一些關(guān)鍵性指標對我們的業(yè)務(wù)進行衡量，通過對比這些關(guān)鍵性指標，我們可以把scnb的財務(wù)狀況跟西門子全球任何一個其他公司的財務(wù)狀況進行比較，使我們的財務(wù)對于西門子總部實現(xiàn)透明化，同時通過對比，我們會發(fā)現(xiàn)在關(guān)鍵性指標中我們的差距在哪里，我們應(yīng)該怎么朝這方面努力。我們可以拿出其他公司的財務(wù)指標去激勵我們的員工，而不只是泛泛而談。 記者：有的時候，企業(yè)的各種財務(wù)指標之間會存在聯(lián)動關(guān)系，有可能一個指標的提高，會導(dǎo)致另外一個指標的下降。scnb該如何處理這種指標之間的關(guān)聯(lián)？ 沙德：對于西門子公司來說，最主要的指標有三個，一個是業(yè)務(wù)收入，一個是利潤，一個是資產(chǎn)管理。而在從公司層面向下細分指標的時候，具體的體現(xiàn)會不同，比如銷售部，一個是對業(yè)務(wù)收入負責(zé)，一個是對利潤負責(zé)；而生產(chǎn)部門，最主要的是對資產(chǎn)管理負責(zé)。他們把這個指標再細分到小部門，甚至到個人。 兩個不同的部門之間會產(chǎn)生矛盾，這種情況不可避免，這時我們要給一線的人員以充分的授權(quán)，他們通過管理手段和溝通去平衡部門之間的關(guān)系，這是我們在管理控制方面的一部分內(nèi)容，可以確保一個指標的完成不會傷害到另一個指標