企業(yè)的管理要面向流程化管理的方向，指的是整體全局的最優(yōu)而不是單個(gè)的環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)最優(yōu)。流程的管理就是建立控制程序，工作規(guī)則，加強(qiáng)過程管理，保證每個(gè)人發(fā)揮工作潛能與責(zé)任心，取得好的工作結(jié)果。
（一）流程的分類
企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是一個(gè)企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)和提供服務(wù)的生命線。業(yè)務(wù)流程的合理直接關(guān)系到企業(yè)的管理是否順暢，企業(yè)的效率高低，與企業(yè)的贏利能力，按過程管理要求，業(yè)務(wù)流程分為以下幾類。
1. 核心流程：是企業(yè)業(yè)務(wù)操作的核心，直接涉及到企業(yè)服務(wù)對(duì)象是價(jià)值鍵中的主要活動(dòng)。
2. 支持流程：為企業(yè)核心流程提供服務(wù)和支持的活動(dòng)，常常為內(nèi)部客戶服務(wù)。
3. 網(wǎng)絡(luò)流程：超出內(nèi)部組織邊界的流程，如供應(yīng)商、顧客、合作伙伴等。
4. 管理流程：是企業(yè)的計(jì)劃、組織、資源管理等一系列活動(dòng)。它為企業(yè)核心流程提供一個(gè)良好組織運(yùn)行環(huán)境。
因此，對(duì)企業(yè)流程的分析，首先重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)內(nèi)在的核心因素；其次，控制組織間的業(yè)務(wù)流程；第三優(yōu)化上重視與組織的改進(jìn)和組織變革相結(jié)合。
（二）業(yè)務(wù)流程分析的步驟
業(yè)務(wù)流程分析是業(yè)務(wù)流程調(diào)整與優(yōu)化的前提工作。通過對(duì)業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)活動(dòng)的分析，經(jīng)過清理、簡(jiǎn)化、整合和自動(dòng)化，改進(jìn)流程，減少無價(jià)值的活動(dòng)，調(diào)整核心增值活動(dòng)，從而使企業(yè)的效率提升，效率增加。業(yè)務(wù)流程分析一般從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：
1. 戰(zhàn)略目標(biāo)的研討，厘清、確定。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是制定業(yè)務(wù)流程的方向，只有獲得明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，才能制定符合戰(zhàn)略要求的流程。
2. 現(xiàn)狀的分析。就是對(duì)涉及宏觀的形勢(shì)分析，行業(yè)趨勢(shì)分析與預(yù)測(cè)，企業(yè)內(nèi)部分析來獲得主要資源和信息。
3. 編制現(xiàn)狀分析報(bào)告。就是對(duì)獲得的相關(guān)信息和資源進(jìn)行分析、研究，并與企業(yè)相關(guān)人員座談、溝通形成企業(yè)現(xiàn)狀分析報(bào)告。
4. 提出改進(jìn)與優(yōu)化方案。針對(duì)企業(yè)流程存在的問題，不合理的方面提出改進(jìn)與優(yōu)化方案，以及方案的實(shí)施計(jì)劃，措施。
5. 培訓(xùn)實(shí)施。通過驗(yàn)證的方案還需要對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，以便方案能夠全面落實(shí)。
6. 實(shí)施反饋。對(duì)方案的實(shí)施過程進(jìn)行管理，及時(shí)反饋、改善，以使流程達(dá)到更優(yōu)化。
（三）業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與調(diào)整
企業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與調(diào)整就是對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程缺失的方面，不合理的方面進(jìn)行重新設(shè)計(jì)及安排企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)過程使之合理化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。它不是把原來的流程全部打散重來，而是在原有業(yè)務(wù)流程上進(jìn)行整合，延伸和方式的轉(zhuǎn)變。它包括以下幾個(gè)方面：
1. 原有業(yè)務(wù)流程本身的調(diào)整
通過對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中全方位，每個(gè)環(huán)節(jié)的調(diào)整、研究和分析對(duì)缺失的環(huán)節(jié)進(jìn)行補(bǔ)充，對(duì)不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行刪除，對(duì)不合理的環(huán)節(jié)進(jìn)行變革。
1.1 對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行全面的功能與效率分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題。
（1）尋找現(xiàn)有流程中增加管理成本的主要原因，分析現(xiàn)存業(yè)務(wù)流程的功能，制約因素以及表現(xiàn)的關(guān)鍵問題。
（2）根據(jù)市場(chǎng)、技術(shù)變化特點(diǎn)對(duì)照企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，分清向題的輕重緩急，尋找流程再造的切入口。
（3）根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，及客戶對(duì)產(chǎn)品服務(wù)的需求變化，對(duì)業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的重要性重新定位與排序。
1.2 新的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方案制定。在設(shè)計(jì)新的流程時(shí)，要對(duì)流程進(jìn)行簡(jiǎn)化和優(yōu)化。一是要將業(yè)務(wù)性質(zhì)相似的多項(xiàng)業(yè)務(wù)合并。二是按業(yè)務(wù)流程的規(guī)律對(duì)流程的各個(gè)步驟進(jìn)行自然排序。三是壓縮管理層級(jí)。四是同一種工作流程允許有若干種進(jìn)行方式。五是工作不應(yīng)限制界限。六是減少事后的控制、調(diào)整工作，變?yōu)槭虑肮芾?。七是改串行工程為并行工程?br /> 1.3 制定以流程改進(jìn)為核心的業(yè)務(wù)流程重組方案。
1.4 持續(xù)改善。業(yè)務(wù)流程的重組，必然會(huì)打破現(xiàn)有的利益格局，遇到的阻力可以想象而知。因此除了取得上層的支持，還必須精心組織，廣泛征求意見，必要時(shí)取得工會(huì)與工會(huì)代表的支持，在企業(yè)內(nèi)達(dá)成廣泛的共識(shí)，才能保證業(yè)務(wù)流程重組的順利進(jìn)行。
2. 流程的延伸
流程的特點(diǎn)是在于它的完整性。企業(yè)的流程既要關(guān)注內(nèi)部客戶（處于流程后端的崗位即是前端崗位的客戶），也要將流程延伸到企業(yè)外部客戶（供應(yīng)商、銷售商、顧客）。企業(yè)可以從利益相關(guān)方（員工、客戶、供應(yīng)商、顧客等）得到有價(jià)值的信息，從而形成利益共同體。
3. 流程實(shí)現(xiàn)方式的轉(zhuǎn)變。
流程方式轉(zhuǎn)變也就是流程信息化。因此流程優(yōu)化時(shí)應(yīng)充分利用信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)信息共享，加快流程速度，提高流程的準(zhǔn)確性，提高工作效率。如很多企業(yè)推行的MRP。

小貼士：
流程的方式轉(zhuǎn)變是從集權(quán)命令鏈到去中心化。集權(quán)命令鏈?zhǔn)墙M織頂層到基層的職權(quán)線路，導(dǎo)致管理效率低下，影響信息的高速處理，去中心化的最終目標(biāo)是個(gè)體的自我決策，以及個(gè)體與個(gè)體間的協(xié)同共建，從而成為組織扁平化的推動(dòng)力量。小米科技即是這方面的典型。