馬化騰，1971年出生于廣東省汕頭，有傳聞稱，馬化騰真正意義上的第一桶金是來自股市。他最精彩的一單是將10萬元炒到70萬元，這為他獨(dú)立創(chuàng)業(yè)打下了基礎(chǔ)。2000年，第一次網(wǎng)絡(luò)泡沫席卷了整個中國互聯(lián)網(wǎng)，騰訊進(jìn)入了最為困難的時期，在面臨資金困難時，曾險些把開發(fā)出的ICQ軟件以60萬元的價格賣給深圳電信數(shù)據(jù)局，但終因價格原因告吹，無奈之下，只好咬牙堅持下去。2004年6月16日，馬化騰帶領(lǐng)騰訊在香港交易所主板掛牌上市。促使馬化騰成功的“四道三問”是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)可以進(jìn)行深入學(xué)習(xí)借鑒的。
        馬化騰的成功管理之道一:合適的組織架構(gòu)與人才
        馬化騰認(rèn)為，公司保持高速成長的兩個重要前提是合適的組織架構(gòu)和人才。2005 年，騰訊進(jìn)行了大的組織架構(gòu)變革，公司開始采用事業(yè)部模式，形成了即時通訊業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)媒體、無線和固網(wǎng)增值業(yè)務(wù)、互動娛樂業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)、電子商務(wù)和廣告業(yè)務(wù)七大業(yè)務(wù)體系。同時，騰訊也加快了人才引進(jìn)和培養(yǎng)的計劃。其實，在騰訊進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)廣告之前，公司內(nèi)部沒有廣告領(lǐng)域的專業(yè)人才，馬化騰于是從 4A 廣告公司請職業(yè)經(jīng)理人管理此業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在，在騰訊最高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的 14 位人員中，7 位來自公司外部，而且形成了獨(dú)特的雙領(lǐng)導(dǎo)模式。比如，總裁劉熾平和聯(lián)席首席技術(shù)官熊明華都是從外部引進(jìn)的，他們分別與公司創(chuàng)始人馬化騰和張志東搭檔。同時，騰訊還加強(qiáng)了內(nèi)部的人才培養(yǎng)計劃。馬化騰要求每一位經(jīng)理都要有培養(yǎng)自己接班人的計劃，他本人也不例外。他說：“接班人計劃如果高管不做，那就很難要求下面的人做。經(jīng)理如果不按照公司的要求做，我就會先換掉他。”現(xiàn)在，騰訊進(jìn)行 360 度的業(yè)績考核，即不僅由上級負(fù)責(zé)評估業(yè)績，下屬、平級也都參與績效評估。這從另一方面保證了經(jīng)理培養(yǎng)人才。在找人上，馬化騰覺得總是找不夠、找不全，同時也很難找到十全十美的，因此，從外部引進(jìn)經(jīng)理人與原來的公司創(chuàng)業(yè)者搭檔，也是很現(xiàn)實的考慮。
        雖然高速發(fā)展的公司可能處于不同行業(yè)、不同規(guī)模，但馬化騰認(rèn)為，什么是合適的組織架構(gòu)和人才，是企業(yè)家必須不斷思考的問題。
        馬化騰的成功管理之道二：危機(jī)感
        雖然騰訊已經(jīng)成為中國領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一，但馬化騰覺得在一些細(xì)分的領(lǐng)域都有比騰訊做得更好的小公司，這使他形成很強(qiáng)的危機(jī)感。他認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)歸根到底是服務(wù)業(yè)，用戶對服務(wù)的滿意度最關(guān)鍵，而很多小公司在這方面做得比騰訊還要好，雖然他們?nèi)撕苌?。比如，網(wǎng)絡(luò)視頻、博客、交友等小網(wǎng)站給騰訊這樣的老牌互聯(lián)網(wǎng)公司很大的壓力。因此，騰訊一直在很努力、很積極地思考，并向競爭對手學(xué)習(xí)。當(dāng)然，不同業(yè)務(wù)模式的小公司的涌現(xiàn)，對中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的固有體系是一種沖擊。作為行業(yè)中舉足輕重的大公司，必須足夠敏銳，積極研究市場變化，以靈活的方式應(yīng)對。“如果這種意識不強(qiáng)，就會產(chǎn)生大公司?。簶I(yè)務(wù)推動慢，不考慮公司利益，而只考慮部門利益。”馬化騰說。
        馬化騰的成功管理之道三：最痛恨公司政治
        中國很多公司從外部引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，最終都以失敗告終。而騰訊從外部引進(jìn)人才，現(xiàn)在來看是成功的。這與騰訊高層團(tuán)隊開放、務(wù)實的風(fēng)格很有關(guān)系。對于那些外部經(jīng)理人，馬化騰和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊努力幫助他們?nèi)谌牍?。?dāng)然，在公司快速擴(kuò)張的時候，基層和中層員工人數(shù)的增加，確實對騰訊的公司文化形成了很大的挑戰(zhàn)，“騰訊也吃過文化被稀釋的虧”。但馬化騰認(rèn)為，最高層重視什么、關(guān)注什么，對企業(yè)文化的保持起至關(guān)重要的作用。一如三年前接受采訪時一樣，馬化騰這次仍向《財富》表達(dá)了他對公司政治的反感：“我最痛恨很政治的公司文化。”因此，他在內(nèi)部的溝通方式是非常直接的。
        馬化騰的成功管理之道四：新興業(yè)務(wù)培養(yǎng)
        由于中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)變化非?？?，騰訊成立了戰(zhàn)略發(fā)展部門，并且分別在韓國和美國設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，以跟進(jìn)世界互聯(lián)網(wǎng)前沿的發(fā)展和變化。目前，騰訊在韓國的戰(zhàn)略發(fā)展部門有 3~4 名員工，在美國有 6 名員工，但騰訊已經(jīng)與美國在線達(dá)成合作，將 QQ 游戲引進(jìn)美國市場，因此美國的員工數(shù)今年將迅速增長。

        當(dāng)記者問馬化騰是否定期與管理團(tuán)隊討論一些新興的業(yè)務(wù)模式時，他說：“我們不會那么機(jī)械了，討論新業(yè)務(wù)模式是不定期的，有時候天天都討論。”或許正是由于馬化騰這種務(wù)實的管理風(fēng)格，騰訊的博客業(yè)務(wù)才能夠在推出后不久就實現(xiàn)盈利。雖然做這項業(yè)務(wù)非常晚，但騰訊在推出之前對各種博客的商業(yè)模式進(jìn)行了深入研究。最后，馬化騰認(rèn)為，韓國的向個人收費(fèi)的模式作為騰訊進(jìn)軍博客市場的第一步，是最好的。第二步再做影響力。

        最近，他及公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊又仔細(xì)研究了美國的 SNS(社交網(wǎng)絡(luò))，尤其是 Facebook 網(wǎng)站，今年也決定進(jìn)軍這一業(yè)務(wù)，但采取的模式與 Facebook 不完全相同，而是結(jié)合騰訊即時通訊的優(yōu)勢。馬化騰希望，三年后，騰訊向企業(yè)收費(fèi)的能力能夠成為公司的長期競爭力，即廣告收入將在公司收入中占據(jù)更重要的位置，因為馬化騰認(rèn)為，廣告收入與向個人收費(fèi)的業(yè)務(wù)相比更加穩(wěn)定，風(fēng)險更小，當(dāng)然增長的空間也非常大。
        馬化騰的經(jīng)營哲學(xué)是：“三問自己”。
        一問：這個新的領(lǐng)域你是不是擅長?他的競爭對手多半對商務(wù)、利潤、資本感興趣，卻不一定能把握客戶的真正需求;而馬化騰憑著對網(wǎng)絡(luò)市場一種朦朧卻又相當(dāng)有預(yù)見性的理解，用近乎偏執(zhí)的興趣和近乎狂熱的工作熱情搭起騰的架子，牢固堅持以技術(shù)為核心的公司理念，專注于技術(shù)開發(fā)和提升質(zhì)量，當(dāng)然能高出對手一籌。
        二問：如果你不做，用戶會損失什么嗎?做軟件工程師的經(jīng)歷使馬化騰明白，開發(fā)軟件的意義就在于實用，而不是寫作者的自娛自樂：“其實我只是個很愛網(wǎng)絡(luò)生活的人，知道網(wǎng)迷最需要什么，所以為自己和他們開發(fā)最有用的東西，如此而已。”
        三問：如果做了，在這個新的項目中自己能保持多大的競爭優(yōu)勢?1999下半年，騰訊在網(wǎng)絡(luò)尋呼系統(tǒng)市場上越做越大，淘到大桶“金銀氣然而，也面臨著重大選擇：一方面尋呼行業(yè)在走下坡路;另一方面，騰訊的QQ用戶數(shù)達(dá)到了100萬，而且還在迅猛增長。早先，QQ只是作為公司的一個副產(chǎn)品存在的，馬化騰對QQ所蘊(yùn)含的巨大市場價值并沒有足夠的認(rèn)識。而且無論從技術(shù)上還是資金上，他對自己究竟能保持多大的競爭優(yōu)勢并沒有把握。

        當(dāng)時，騰訊所采取的策略是“三管齊下?：一方面繼續(xù)鞏固傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)尋呼系統(tǒng)帶來的大量利潤;‘另一方面將精力更多集中在改進(jìn)QQ功能和開發(fā)新版本上;再一方面尋找風(fēng)險投資的支持。事實證明，這樣的策略是正確的。