隨著外部環(huán)境的不確定性日益增多，企業(yè)的管理效率不再來源于簡單的分工和分利，而來源于組織的協(xié)同。工作靠協(xié)同，而不是靠層級關(guān)系。阿里巴巴曾鳴表示，在阿里，公司的很多資源要自己去爭取，而不是依靠領(lǐng)導(dǎo)去獲取。這就需要從組織機(jī)制和團(tuán)隊(duì)思維中尋找解決方案。

在與華為公司的接觸中，發(fā)現(xiàn)華為公司通常采用“三人團(tuán)隊(duì)”的模式與客戶進(jìn)行溝通對接，號稱“鐵三角”組織。三人團(tuán)隊(duì)中一般由客戶專員、交付專員和方案專員所組成。他們可以在公司賦權(quán)的范圍內(nèi)，直接向公司后端下達(dá)命令，進(jìn)行產(chǎn)品推廣和項(xiàng)目實(shí)施。前提是，“鐵三角”團(tuán)隊(duì)必須是由訓(xùn)練有素且彼此相互了解，能夠相互協(xié)同的成員所組成。

這種決策方式，減少了層層上報(bào)和部門協(xié)調(diào)的流程，三個(gè)不同專業(yè)的成員共同參與決策，讓方案更加科學(xué)合理，從而有效地提升了客戶的信任度。

華為的鐵三角團(tuán)隊(duì)，由華為公司北非地區(qū)部的蘇丹代表處創(chuàng)立雛形。2006年8月，蘇丹代表處爭取一個(gè)移動通信網(wǎng)絡(luò)的項(xiàng)目，結(jié)果未能如愿。他們復(fù)盤時(shí)發(fā)現(xiàn)，其主要原因是部門各自為政，信息不能共享，對客戶的承諾不一致，加之涉及客戶多個(gè)部門，人員關(guān)系特別復(fù)雜，最終導(dǎo)致了項(xiàng)目的失敗。

由于與客戶接觸時(shí)，相關(guān)人員只關(guān)心自己的那點(diǎn)事，導(dǎo)致問題遺漏，解決方案根本滿足不了客戶要求，交付能力也不行。特別是各部門人員被動響應(yīng)，無法主動把握客戶深層次的需求。

在一次客戶召集的網(wǎng)絡(luò)分析會上，他們雖然去了7-8個(gè)人，但每個(gè)人都是向客戶說明各自領(lǐng)域的問題?？蛻舻?span lang="EN-US">CTO當(dāng)場指出，“我們要的不是一張數(shù)通網(wǎng)，也不是一張核心網(wǎng)，更不是一張交鑰匙的工程網(wǎng)，我們要的是一張可運(yùn)營的電信網(wǎng)!”

經(jīng)過此事，蘇丹代表處決定打破內(nèi)部邊界，以客戶為中心，營造緊密的協(xié)同關(guān)系，產(chǎn)品與解決方案、交付與服務(wù)等部門，組建客戶項(xiàng)目的管理團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)客戶對接一體化。

“鐵三角”項(xiàng)目核心管理團(tuán)隊(duì)由此而產(chǎn)生。2007年蘇丹辦事處通過鐵三角模式爭取到蘇丹電信在塞內(nèi)加爾的移動通訊網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目。之后，這一舉措得到了全公司范圍的推廣，并完善成為了“鐵三角組織”。

在華為任正非的眼里，鐵三角的目的是將作戰(zhàn)規(guī)劃前移，在最前端發(fā)現(xiàn)機(jī)會并將其死死咬住，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的完成。其三角關(guān)系并不是一個(gè)三權(quán)分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共的團(tuán)體，聚焦客戶需求而作戰(zhàn)的獨(dú)立單元。

華為輪值CEO郭平把這種組織模式比喻為眼鏡蛇：頭部可以靈活轉(zhuǎn)動，一旦覓食或發(fā)現(xiàn)進(jìn)攻對象，整個(gè)身體的行動便會更加敏捷多變，前后左右甚至垂直躥起發(fā)起攻擊，而發(fā)達(dá)的骨骼系統(tǒng)則環(huán)環(huán)相扣，轉(zhuǎn)動靈活，以保證其在發(fā)起進(jìn)攻時(shí)能為頭部提供強(qiáng)大的支撐。

毫無疑問，華為鐵三角組織所帶來的協(xié)同效應(yīng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過常規(guī)組織的工作效率。無論是韓都衣舍的全能小組制，還是華為的鐵三角組織，都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是根據(jù)業(yè)務(wù)需要進(jìn)行跨部門重新組建的協(xié)同團(tuán)隊(duì)，而不再拘泥于“部門墻”。顯然，這已成為一種必然選擇。當(dāng)然，除了從組織機(jī)制上進(jìn)行調(diào)整之外，還要從團(tuán)隊(duì)思維上進(jìn)行轉(zhuǎn)變。