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解析危機(jī)公關(guān)
    時(shí)間:2012-12-10

導(dǎo)讀: 危機(jī)預(yù)案看起來(lái)能夠在危機(jī)來(lái)臨時(shí)使企業(yè)做到兵來(lái)將擋水來(lái)土掩,但危機(jī)還是發(fā)生了,只要發(fā)生都會(huì)產(chǎn)生很大的負(fù)面影響這里面包括對(duì)品牌形象以及市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的沖擊。沒(méi)有危機(jī)意識(shí),再多的預(yù)案都是白塔與擺設(shè),起不到任何的作用

進(jìn)行危機(jī)管理的工作首先是要培養(yǎng)全體員工上到一把手下到最底層員工的危機(jī)意識(shí),而這里面包括二大重要的命題:一是企業(yè)一把手的危機(jī)意識(shí)。一把手危機(jī)管理的意識(shí)比其他任何人都來(lái)得重要,如果一把手缺少危機(jī)意識(shí),不能夠起到帶頭作用,危機(jī)管理的工作進(jìn)展是非常緩慢的甚至無(wú)法開(kāi)展。

那怎么樣讓員工具有同樣的危機(jī)意識(shí)呢?這就涉及到了企業(yè)文化的問(wèn)題。企業(yè)一把手要努力塑造危機(jī)文化并能夠?qū)⑽幕偨Y(jié)成容易傳播的詞句,同時(shí)不間斷加強(qiáng)對(duì)員工的危機(jī)教育,進(jìn)行適當(dāng)?shù)奈C(jī)演練也是有必要的。

足夠的危機(jī)意識(shí)能夠讓企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)危機(jī)的苗頭與征兆從而將危機(jī)扼殺在搖籃當(dāng)中,從而減少危機(jī)出現(xiàn)對(duì)于企業(yè)的沖擊??晒庥形C(jī)意識(shí)是不夠的,這時(shí)候危機(jī)預(yù)案就顯得重要了。危機(jī)預(yù)案就是危機(jī)出現(xiàn)后的一整套應(yīng)對(duì)的流程與方案。

足夠的危機(jī)意識(shí)加上完善的危機(jī)預(yù)案能否使得企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)做到游刃有余,但并不意味著有了意識(shí)與預(yù)案就一定能保證危機(jī)管理能取得成功。因?yàn)槲C(jī)關(guān)頭,涉及到的利益相關(guān)者太多,需要企業(yè)一一與他們做好溝通,這就需要整個(gè)危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)的配合與協(xié)調(diào)。

危機(jī)對(duì)于任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)都是重大的考驗(yàn)。面對(duì)危機(jī)的壓力,每一家企業(yè)的管理者都面臨風(fēng)險(xiǎn)的決策:決策得當(dāng)可以控制住危機(jī)之火的漫延,決策失誤可能給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的后果。當(dāng)危機(jī)來(lái)臨之時(shí),如何冷靜分析形勢(shì),權(quán)衡各方利益格局,從而在復(fù)雜的利益與情感的博弈中做出最正確的決斷,這正是在一種危機(jī)四伏的時(shí)代中,每一位企業(yè)管理者都必須培養(yǎng)的關(guān)鍵管理力。

在最具全球競(jìng)爭(zhēng)力中國(guó)公司評(píng)選中,參與全球競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)公司脫穎而出,反映中國(guó)在全球化時(shí)代生存的榜單,中國(guó)本土公司向跨國(guó)公司蛻變。我們企業(yè)隨著全球金融危機(jī)不斷向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)滲透,現(xiàn)在也有一個(gè)比較明顯的現(xiàn)象,在今后一段時(shí)間我們會(huì)見(jiàn)證中國(guó)企業(yè)會(huì)被質(zhì)疑,甚至主動(dòng)縮小在全球化方面的雄心,就是在這個(gè)艱難時(shí)刻,比以往任何時(shí)刻都更加呼喚中國(guó)企業(yè)應(yīng)該去參與創(chuàng)建新的經(jīng)濟(jì)世界的領(lǐng)導(dǎo)力這樣一個(gè)過(guò)程。我們一貫堅(jiān)持有實(shí)力的企業(yè)走出去,迎接復(fù)雜的全球化挑戰(zhàn)。更重要的是在歐美主要發(fā)達(dá)市場(chǎng)面臨比較萎縮的情況下,我們企業(yè)去承擔(dān)經(jīng)濟(jì)的一種領(lǐng)導(dǎo)力。

領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)結(jié)合個(gè)人與目標(biāo)的過(guò)程,成功做到此的人一定要有足夠的知識(shí)和技能,同時(shí)具有內(nèi)在的品格和很強(qiáng)的道德標(biāo)準(zhǔn),愿意服務(wù)別人,這樣的人會(huì)得到別人的信任,一呼百應(yīng),吸引優(yōu)秀的追隨者,他們?yōu)榍罢咚?lì),共同致力于某個(gè)偉大目標(biāo)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)力改變了西點(diǎn)、美國(guó)甚至整個(gè)西方社會(huì),希望我們所有人都擁護(hù)這樣的領(lǐng)導(dǎo)力。

在當(dāng)今商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈的環(huán)境下,如何通過(guò)卓越領(lǐng)導(dǎo)力使企業(yè)長(zhǎng)期良好地運(yùn)作,是每個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不可回避的問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)力在決定企業(yè)命運(yùn)中到底占有多大的比例?在硝煙彌漫的商場(chǎng)中,如何通過(guò)巧妙的手段轉(zhuǎn)“危”為“機(jī)”?著眼于領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)以及營(yíng)銷(xiāo)方式的創(chuàng)新,從而使企業(yè)立于不敗之地。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者,只有他從顯龍變成了惕龍,才會(huì)“厲無(wú)咎”,因?yàn)樵诰哦r(shí)期,雖然你這條龍已顯露出來(lái)了,但你還并沒(méi)有真實(shí)的成果,真正的成果是你后來(lái)的努力發(fā)揮作用才能實(shí)現(xiàn)的,就象王志東,張朝陽(yáng),公司雖然在納斯達(dá)上市了,他們由一條潛龍變成了顯龍,但,新浪,作為企業(yè),他們還沒(méi)有解決企業(yè)掙錢(qián)贏利的問(wèn)題。

因此,顯龍之后,他們必須面對(duì)更多更復(fù)雜的問(wèn)題。在這個(gè)時(shí)候,更要警惕,每天都要親力親為,每天都要進(jìn)步,每天都要想到如何快速積累自己的勢(shì)力,趕超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,這時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)戒懼的領(lǐng)導(dǎo)。因此,勤奮,守業(yè),警惕,低調(diào),親力親為是這一時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)者的行為特色,借用海爾張瑞敏的一句話(huà):“面對(duì)成功,我永遠(yuǎn)是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,我永遠(yuǎn)是如履江薄冰。”

當(dāng)企業(yè)涉及的危機(jī)嚴(yán)重的影響了大眾的情緒時(shí),僅僅有態(tài)度是不夠的,還必須對(duì)相關(guān)涉案人進(jìn)行處理,這可能會(huì)讓企業(yè)陷入兩難的境地,畢竟很多時(shí)候涉案人的行為本質(zhì)是公司授意下的行為,但這沒(méi)有辦法。我們看到這次7。23事件僅僅有道歉是遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法平復(fù)民眾的憤怒的,必須有相關(guān)涉案人出來(lái)并且得到處理方可有效降低輿論的強(qiáng)度。

市場(chǎng)環(huán)境和營(yíng)銷(xiāo)思維都不可避免的發(fā)生了改變,公關(guān)危機(jī)持續(xù)不斷,危機(jī)公關(guān)管理已成為現(xiàn)階段企業(yè)要面臨的重大課題。在危機(jī)公關(guān)時(shí),作秀可不是一個(gè)很?chē)?yán)肅的行為,記得在震驚中國(guó)的三鹿三聚氰胺危機(jī)中,溫家寶總理告誡中國(guó)企業(yè)家:“企業(yè)家的身上應(yīng)該流著道-全球品牌網(wǎng)-德的血液。”當(dāng)企業(yè)身上流著不是道德的血液,當(dāng)企業(yè)故意踩踏社會(huì)責(zé)任底線時(shí),這樣的企業(yè)縱使其危機(jī)管理的策略再高明,也難以挽回民心。
 

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