Ø  厘清對于房地產(chǎn)項目的含糊認(rèn)識

Ø  項目管理管什么？不管什么？

Ø  先進(jìn)、合理的項目管理國際標(biāo)準(zhǔn)流程

PMI五大過程組

PMI九大管理技能領(lǐng)域

整體管理與各專項工作的交叉

Ø  如何在項目的不同生命周期從容周旋

立項：明確目標(biāo)、制定章程、開工啟動

計劃：天不怕地不怕就怕遺漏

實施：成功的關(guān)鍵在于執(zhí)行力

控制：四種情景和兩步變更控制流程

收尾：驗收策略和經(jīng)驗教訓(xùn)反思

l  案例研討

ü  項目立項，從猶豫到重視

ü  南美動蕩時期場館項目的實施和控制

ü  中國人骨子里重視計劃嗎

ü  房地產(chǎn)幕墻專家的思維定勢

ü  競爭對手居然比我們快了兩個月

ü  方案我有三個，出牌不按常理

l  互動實踐

ü  制定房地產(chǎn)項目目標(biāo)和整體計劃書

ü  臨近竣工，客戶卻提出重大變更

Ø  最最令項目經(jīng)理頭疼的問題是什么？

Ø  世界級難題：用戶或管理層為什么老是在變

Ø  識別用戶需求，明確項目范圍

模糊的設(shè)想

工作的基準(zhǔn)

容易混淆的除外

任務(wù)的交付件

Ø  掌握5種需求分析工具

Ø  從群策群力到專家判斷、再到Delphi技術(shù)

Ø  分解項目任務(wù)，用足WBS工具

Ø  開發(fā)WBS的技巧：7層次和80小時原則

Ø  把握工作包的4個要素

Ø  驗收標(biāo)準(zhǔn)放在哪里最有效

Ø  項目工作范圍和任務(wù)變更的控制技巧

看清范圍蔓延的危害在哪里

懂得什么該做，更懂得什么不該做

讓領(lǐng)導(dǎo)和同事同自己默契的秘訣

Ø  如何使客戶心甘情愿為你簽字

l  案例研討

ü  高手設(shè)計的不是客戶想要的

ü  大樓裝修項目的工作分解

ü  你什么時候把WBS交給我？

ü  誰敢承接鳥巢工程

ü  工程專家用WBS破解技術(shù)故障難題

ü  鐵路警察各管一段：上海地鐵候車廳問題

l  互動實踐

ü  開發(fā)一個實用的房地產(chǎn)項目WBS

ü  從第二層為項目任務(wù)分類

Ø  世界上能按時完成的項目百分比是多少

Ø  確定項目任務(wù)依賴關(guān)系

Ø  用PERT技術(shù)估算工期

Ø  用6 Sigma方法優(yōu)化工期

Ø  用網(wǎng)絡(luò)圖技術(shù)開發(fā)項目進(jìn)度

前導(dǎo)圖

箭線圖

條件圖

Ø  開發(fā)前導(dǎo)圖的秘訣詳解

正推法

反推法

定位關(guān)鍵路徑

Ø  在關(guān)鍵路徑上如何重點安排資源

Ø  如何減少非關(guān)鍵路徑松動時間

Ø  進(jìn)程中的人員、成本、質(zhì)量、風(fēng)險考慮

Ø  用MS Project形成報表、溝通進(jìn)展

Ø  關(guān)鍵節(jié)點的設(shè)置和把控

Ø  項目進(jìn)程跟蹤和變更控制

基于工作包的進(jìn)度才是可靠的進(jìn)度

并發(fā)工程、快速跟蹤與趕工

如何應(yīng)對來自市場或管理層的壓力

多項目資源沖突和資源平衡技巧

要不要提前

Ø  難點攻克秘訣：當(dāng)計劃不如變化……

l  案例研討

ü  當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)提出不可能的竣工日期

ü  資源平衡：挖土、修坪還是刷墻？

ü  韋爾奇在費城召集GE項目大會

ü  開工很久了，項目經(jīng)理居然沒到場

ü  意大利供貨商說可以提前

ü  MS-Project能起多大作用？

l  互動實踐

ü  為房地產(chǎn)項目部署進(jìn)度

ü  四種任務(wù)關(guān)系和前導(dǎo)圖開發(fā)

Ø  房地產(chǎn)項目投資的財務(wù)分析與決策

機會成本和沉沒成本

直接成本和間接成本

資金的時間價值

盈虧平衡分析

Ø  項目概算與項目預(yù)算有什么不同？

Ø  不同階段應(yīng)采納不同的估算精度

粗量級

預(yù)算級

精確級

Ø  工程造價的內(nèi)容和步驟

建設(shè)工程費

安裝工程費

設(shè)備及工器具購置費

與土地、建設(shè)、生產(chǎn)相關(guān)的費用

預(yù)備費

建設(shè)期利息

項目流動資金

Ø  房地產(chǎn)項目常用估算方法

類推比較和最佳猜測

供應(yīng)商投標(biāo)法

專家判斷和Delphi技術(shù)

Ø  不實估算防范技巧

Ø  重視工時費率，考核成本績效

Ø  項目跟蹤和控制的有力工具——掙值法

計劃價值PV

實現(xiàn)價值EV

實際開銷AC

階段結(jié)算與竣工決算

Ø  房地產(chǎn)項目成本控制技巧

如何預(yù)留應(yīng)急儲備金

D2P還是D2C

按成本斜率壓縮工期

防止邊際效益遞減

定期財務(wù)審查和趨勢分析

成本驅(qū)動

l  案例研討

ü  爛尾樓盤的沉沒成本

ü  房地產(chǎn)大樓搬遷項目的估算失誤

ü  火星探測項目的D2C成本控制

ü  基于工時成本的項目考評體系

ü  50億當(dāng)擺設(shè)：資金短缺的惡果

ü  比爾蓋茨為何在停車場徘徊

l  互動實踐

ü  制定房地產(chǎn)項目預(yù)算

ü  掙值計算演練

Ø  項目經(jīng)理和公司總裁誰的能量大？

Ø  房地產(chǎn)項目環(huán)境及PM地位的特殊性

Ø  項目經(jīng)理的工作角色和職責(zé)

Ø  房地產(chǎn)項目班子組建和人員配置

Ø  用RAM工具分配項目任務(wù)的技巧

Ø  管理高層在項目中該做哪些事

Ø  項目管理辦公室PMO的建制

Ø  不同組織機制下的項目開展和資源安排

發(fā)揮職能型架構(gòu)的專業(yè)優(yōu)勢

在矩陣型架構(gòu)中靈活生存

用項目型架構(gòu)攻關(guān)重大項目

Ø  跨部門項目的沖突解決和協(xié)調(diào)

Ø  團隊發(fā)展的四個階段

形成、振蕩、規(guī)范、表現(xiàn)

Ø  團隊成熟水平及其對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式

Ø  制定團隊章程，有效管理項目成員

Ø  房地產(chǎn)項目人員的績效考核

Ø  6種棘手項目成員的管控技巧

Ø  巧妙運用虛擬項目團隊

Ø  職業(yè)項目經(jīng)理的15項必備素質(zhì)

Ø  如何讓權(quán)力施展得恰到好處

Ø  工程項目環(huán)境下如何提升領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力

l  案例研討

ü  資深項目經(jīng)理為何離職

ü  休閑莊園項目的利益相關(guān)者處理

ü  從書呆子到工作狂

ü  施工經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理的沖突及其化解

ü  PBC：財富百強企業(yè)項目人員的績效考核

ü  立體矩陣結(jié)構(gòu)和PM的職業(yè)道路

l  互動實踐

ü  用RAM分配項目任務(wù)

ü  方塊拼接

Ø  項目質(zhì)量：滿足還是超過？

Ø  VOC——理解工程客戶的聲音

魅力質(zhì)量

線性質(zhì)量

理所當(dāng)然質(zhì)量

Ø  靠預(yù)防還是靠檢查？

Ø  質(zhì)量缺陷，責(zé)任在上層還是在基層

Ø  如何制定工程建設(shè)項目質(zhì)量計劃

Ø  質(zhì)量的成本

預(yù)防成本

評估成本

缺陷成本

測量和測試設(shè)備成本

Ø  QA是朋友還是敵人？

Ø  驗收中的質(zhì)量問題處置技巧

Ø  房地產(chǎn)項目質(zhì)量控制的工具

20-80原則

魚翅圖

準(zhǔn)時化

零庫存

標(biāo)桿管理

七點原則

Ø  利用質(zhì)量管理提升建設(shè)項目的成功率

連續(xù)改進(jìn)

6 Sigma管理

TQC全面質(zhì)量管理

Ø  工程安全事故分類和處理

Ø  工程項目安全控制的手段和措施

Ø  現(xiàn)場5s管理

Ø  安全第一并不安全

l  案例研討

ü  工程豆腐渣，彩虹不是橋

ü  我倒，我真的倒了

ü  一把火燒斷大廈4根鋼筋柱

ü  一個正在使用中的世界頂尖5級QA體系

ü  一根電纜擊倒20人

ü  射釘打進(jìn)了水管

l  互動實踐

ü  紅豆實驗

ü  用因果圖尋找根本原因

Ø  工程項目風(fēng)險：是威脅，也是機會

Ø  深度分析不定因素，把握項目決策風(fēng)險

敏感性分析

SWOT技術(shù)

決策樹

盈虧平衡分析

Ø  工程項目風(fēng)險觸發(fā)器

Ø  如何識別工程項目風(fēng)險

已知風(fēng)險和未知風(fēng)險

內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險

業(yè)務(wù)風(fēng)險與純風(fēng)險

Ø  風(fēng)險的定性分析與定量分析

EMV技術(shù)

Pareto排序

Ø  風(fēng)險等級的劃分技巧

Ø  人的風(fēng)險態(tài)度對項目效用的影響

Ø  五大風(fēng)險響應(yīng)對策

規(guī)避

容忍

解緩

轉(zhuǎn)移

意外儲備

Ø  工程項目風(fēng)險的監(jiān)控

建立風(fēng)險日志

時間類風(fēng)險應(yīng)急

經(jīng)費類風(fēng)險預(yù)留

人員風(fēng)險防范

Ø  用風(fēng)險管理告別危機管理

l  案例研討

ü  DCS：風(fēng)險等級為9的知名重點項目

ü  墨菲上尉發(fā)現(xiàn)的潛在風(fēng)險

ü  三原開發(fā)區(qū)：選址和買地陷阱

ü  用決策樹對房地產(chǎn)項目進(jìn)行決策

ü  豆腐渣工程的風(fēng)險心理

l  互動實踐

ü  房地產(chǎn)項目中的風(fēng)險識別和應(yīng)對

ü  賭一把

Ø  溝通好壞決定項目成敗

Ø  掌握房地產(chǎn)項目環(huán)境下的溝通方式

正式溝通與非正式溝通

上行、平行、下行溝通

單向溝通與雙向溝通

Ø  項目經(jīng)理在溝通協(xié)調(diào)工作中的角色定位

項目溝通要先制定計劃

倡導(dǎo)溝通，理順關(guān)系

發(fā)布項目信息要講究策略

Ø  整肅溝通中的10種不良習(xí)慣

Ø  房地產(chǎn)項目管理信息系統(tǒng)(PMIS)

Ø  房地產(chǎn)項目審查和端到端審計

如何檢查下屬的工作

如何應(yīng)對上級的審查

如何向客戶匯報

Ø  項目報告與關(guān)鍵績效指標(biāo)

Ø  項目進(jìn)展匯報：從50-50到0-100

Ø  勤請示多匯報好不好？

Ø  項目會議管理技巧

項目會議非開不可嗎？

會議議程和會議紀(jì)要

演講和說服技巧

如何避免問題扯皮

Ø  與棘手部門、麻煩人士的溝通技巧

積極傾聽：復(fù)述和改述

有效表達(dá)：對事不對人

恰當(dāng)反饋：正反和修正

Ø  房地產(chǎn)項目干系人管理和協(xié)調(diào)

干系人識別

干系人利益分析

項目沖突強度分析

與干系人共同解決問題

人際關(guān)系技巧

Ø  跨國項目和跨文化項目的溝通

l  案例研討

ü  售樓小姐，我的投訴和前者一樣

ü  7-key項目進(jìn)展報告

ü  項目用工數(shù)據(jù)為何不被認(rèn)帳？

ü  美國房地產(chǎn)開發(fā)商的0-50跟蹤體系

l  互動實踐

ü  房地產(chǎn)項目端到端審查演練

ü  A4紙的不同結(jié)局

Ø  如何制定房地產(chǎn)項目采購與發(fā)包計劃

Ø  工程承包及運營管理模式定奪

EPC交鑰匙工程

設(shè)計、施工總承包

施工總承包

BOT

Ø  招投標(biāo)文件編制和招投標(biāo)管理

國際和國內(nèi)招投標(biāo)基本程序

如何編制招投標(biāo)文件

如何組織投標(biāo)人會議和現(xiàn)場踏勘

確定合理、全面的評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)

開標(biāo)、評標(biāo)、決標(biāo)

招投標(biāo)中的貓膩防范

FIDIC和世行條款對招投標(biāo)的重大影響

Ø  房地產(chǎn)項目合同編制

如何編寫商務(wù)合同

如何編寫技術(shù)合同和CSOW

附件應(yīng)該包括哪些內(nèi)容

三種合同價格類型及其計算

Ø  房地產(chǎn)項目合同管理

合同管理不等于文檔保存

不同形式合同的風(fēng)險評估

工程變更處理

索賠與反索賠

合同款支付技巧

Ø  項目談判技巧

放棄事先準(zhǔn)備，談判等于自殺

選擇天時地利

善用高人上策

如何報價、如何討價還價

如何讓步、如何打破僵局

談判如何收尾

項目談判的注意事項

Ø  承包商和供應(yīng)商管控技巧

施工管理大忌：施工開始后才管理

讓下包把工作分解到位

既要跟蹤進(jìn)度，更要考核工作績效

用FIDIC條款和供應(yīng)鏈思路管理下包

l  案例研討

ü  讓甲方都樂意使用的乙方合同版本

ü  兩毛五分錢導(dǎo)致一億元標(biāo)的流產(chǎn)

ü  最低報價的供應(yīng)商一下飛機跟你搞什么

ü  開發(fā)商同施工承包商的微妙矛盾

ü  PIA的合同陷阱和多下包管理

ü  令人震驚的日商項目談判情報刺探

l  互動實踐

ü  房地產(chǎn)項目招投標(biāo)演練

ü  利潤分享型合同的計算

ü  沖突性談判：你我都需要這筆錢