【培訓(xùn)對象】
企業(yè)高管、各部門負(fù)責(zé)人，以及相關(guān)管理人員

【培訓(xùn)收益】
● 系統(tǒng)地掌握全面預(yù)算體系精髓，有效執(zhí)行配合實(shí)時(shí)控制 ● 提高企業(yè)全面預(yù)算意識，掌握基于戰(zhàn)略目標(biāo)的管理方法 ● 掌握預(yù)算的執(zhí)行要點(diǎn)，防范潛在危險(xiǎn)，注重點(diǎn)面結(jié)合 ● 通過預(yù)算管理對公司經(jīng)營進(jìn)行有效的監(jiān)控與考評 ● 將預(yù)算與公司戰(zhàn)略緊密結(jié)合，化戰(zhàn)略為行動

導(dǎo)引：如何化戰(zhàn)略為行動？
第一講：從財(cái)務(wù)預(yù)算到全面戰(zhàn)略預(yù)算
一、全面預(yù)算管理概述
1. 從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算到全面預(yù)算管理
2. 全面預(yù)算管理的基本理念
3. 全面預(yù)算管理的特點(diǎn)和作用
4. 全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容
二、對全面預(yù)算管理的認(rèn)識
1. 全面預(yù)算管理是一種資源戰(zhàn)略
2. 以戰(zhàn)略與目標(biāo)引導(dǎo)資源的優(yōu)化配置
3. 預(yù)算是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的資源路徑
4. 資源優(yōu)化配置是管理層的法律責(zé)任
案例分析：西南航空為何能保持43年的盈利記錄
三、戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡在預(yù)算、績效管理中的運(yùn)用
1. 目標(biāo)層次
1）四維度抽取預(yù)算指標(biāo)
案例：某上市公司的預(yù)算指標(biāo)拆分案例
工具：四維度指標(biāo)拆分地圖
2）公司指標(biāo)向部門分解工具
工具：資源密集型企業(yè)分解方法
工具：投資型企業(yè)分解方法
案例：集團(tuán)部門目標(biāo)分解案例
工具：部門分解指標(biāo)表
2. 體系層次
工具：永遠(yuǎn)算不準(zhǔn)？---銷售預(yù)算模型
前戰(zhàn)：銷售預(yù)測的三大方法
案例：某咨詢企業(yè)銷售預(yù)測

第二講：全面預(yù)算：從業(yè)財(cái)分離到業(yè)財(cái)融合
一、全面預(yù)算管理需要業(yè)財(cái)融合
二、業(yè)財(cái)融合的難點(diǎn)在哪里？
1. 業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化
1）獨(dú)特的“雙線”管控模式
2）高效的“四化”管控體系
3）“異常管理”的運(yùn)作模式
4）單位成本管理
5）預(yù)算差異分析
2. 工具方法整合應(yīng)用
1）平衡計(jì)分卡的“平衡”藝術(shù)
2）作業(yè)成本法（ABC）
案例分析：豐田汽車公司
3）作業(yè)管理（ABM）
4）作業(yè)預(yù)算（ABB）
3. 發(fā)展共享服務(wù)
4. 財(cái)會人員與財(cái)會職能轉(zhuǎn)型
三、從單一績效到綜合績效
四、從邊界管理到無邊界管理
案例分析：海爾集團(tuán)的全面預(yù)算管理創(chuàng)新

第三講：全面預(yù)算編制操作指南
一、全面預(yù)算編制流程及前期準(zhǔn)備
1. 預(yù)算編制的流程和邏輯
2. 預(yù)算編制指南的準(zhǔn)備
3. 關(guān)鍵預(yù)算的編制方法
4. 經(jīng)濟(jì)波動對預(yù)算目標(biāo)的影響
二、全面預(yù)算編制操作指南
1. 收入預(yù)測方法及銷售費(fèi)用預(yù)算
2. 生產(chǎn)預(yù)算的編制要領(lǐng)
3. 采購預(yù)算的編制要領(lǐng)
4. 管理預(yù)算的編制要領(lǐng)
5. 資金預(yù)算的編制要領(lǐng)
從需求分析開始的預(yù)算編制方法：零基預(yù)算
——預(yù)算編制成果
三、預(yù)算編制的原則與彈性
1. 靜態(tài)預(yù)算
2. 彈性預(yù)算
3. 滾動預(yù)算

第四講：預(yù)算的有效執(zhí)行
一、如何保證預(yù)算有效執(zhí)行
1. 預(yù)算執(zhí)行的跟蹤分析——費(fèi)用控制
2. 預(yù)算管理中的風(fēng)險(xiǎn)控制
3. 風(fēng)險(xiǎn)識別機(jī)制
4. 風(fēng)險(xiǎn)評估方式
5. 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對框架
6. 預(yù)算的考核管理和激勵(lì)機(jī)制
二、預(yù)算執(zhí)行中常見問題
1. 預(yù)算執(zhí)行中常見行為剖析
2. 公司預(yù)算管理的常見問題分析與借鑒
實(shí)踐環(huán)節(jié)：預(yù)算管理常用工具建議

第五講：預(yù)算的反饋與改進(jìn)
一、預(yù)算的反饋機(jī)制
1. 預(yù)算總結(jié)會議
2. 預(yù)算控制的反饋機(jī)制——成本分析與調(diào)整
3. 對預(yù)算執(zhí)行的分析與調(diào)查
4. 如何建立有效的預(yù)算跟蹤體系
5. 收入、成本費(fèi)用預(yù)算的自動跟蹤表格
6. 預(yù)算差異分析與責(zé)任回歸
二、預(yù)算改進(jìn)措施
1. 改進(jìn)預(yù)算
2. 超越預(yù)算

課程總結(jié)與回顧
1. 課程主要內(nèi)容總結(jié)與回顧
2. 答疑解惑 

工商管理學(xué)碩士
美國注冊管理會計(jì)師協(xié)會CMA認(rèn)證講師
注冊會計(jì)師|稅務(wù)師
廈門大學(xué)財(cái)務(wù)總監(jiān)俱樂部成員
廈門市高級會計(jì)人才信息庫成員
多家大型企業(yè)及行業(yè)協(xié)會常年財(cái)務(wù)顧問
深圳證券交易所獨(dú)立董事、董事會秘書資格
福建省人文社科研究基地-財(cái)務(wù)與審計(jì)研究中心研究員
暢銷書《初創(chuàng)公司財(cái)務(wù)管理》作者
曾任：大信會計(jì)事務(wù)所福建分所丨項(xiàng)目經(jīng)理
現(xiàn)任：福建省亞太鵬盛稅務(wù)師事務(wù)所丨高級合伙人
擅長領(lǐng)域：財(cái)務(wù)管理/非財(cái)管理/成本分析/財(cái)務(wù)報(bào)表/個(gè)稅風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

▲ 10年財(cái)務(wù)管理與咨詢服務(wù)經(jīng)驗(yàn)：曾就職于全國百強(qiáng)會計(jì)師事務(wù)所—大信會計(jì)師事務(wù)所，為16家大型國有企業(yè)、21家上市公司、11家擬上市公司提供股份制改制與上市服務(wù)工作，累計(jì)完成了76份企業(yè)年度審計(jì)報(bào)告、121份專項(xiàng)股權(quán)改制方案、116份上市企業(yè)所得稅匯算清繳報(bào)告，并帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成功完成了多個(gè)審計(jì)項(xiàng)目。具有堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)、豐富的實(shí)戰(zhàn)工作經(jīng)歷和管理經(jīng)驗(yàn)，他結(jié)合國內(nèi)大型企業(yè)及上市公司先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理實(shí)踐，為多家上市公司和民營企業(yè)建立先進(jìn)的財(cái)務(wù)管控體系進(jìn)行過策劃、指導(dǎo)并提供幫助和輔導(dǎo)，取得了非常好的效果。
▲ 8年高校及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)：多年來林老師為多家院校及企業(yè)培訓(xùn)及財(cái)務(wù)輔導(dǎo)，擅長運(yùn)用財(cái)務(wù)思維解讀企業(yè)運(yùn)作，曾為廈門通訊企業(yè)、金融企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、媒體單位、制造企業(yè)、事業(yè)單位、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等授課，授課主題包含《非財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)管理》、《透過報(bào)表看經(jīng)營重塑、企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營管理》、《戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理落地》、《企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)與風(fēng)險(xiǎn)管控》、《企業(yè)IPO前的財(cái)務(wù)規(guī)劃與規(guī)范》、《財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、財(cái)務(wù)流程優(yōu)化及財(cái)務(wù)共享》、《數(shù)字智能時(shí)代-稅務(wù)稽查重點(diǎn)與企業(yè)稅務(wù)危機(jī)化解》等課程培訓(xùn)，累計(jì)受訓(xùn)學(xué)員超過12000人，課程好評率均在90%以上，多家企業(yè)重復(fù)采購財(cái)務(wù)課程。

主講課程：
《非財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)管理》《決策者的財(cái)務(wù)管理》《微利時(shí)代成本控制與利潤計(jì)劃》
《透過報(bào)表看經(jīng)營重塑、企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營管理》《戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理落地》
《企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)與風(fēng)險(xiǎn)管控》《企業(yè)IPO前的財(cái)務(wù)規(guī)劃與規(guī)范》
《財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、財(cái)務(wù)流程優(yōu)化及財(cái)務(wù)共享》
《新格局、新形勢下，從合規(guī)角度看企業(yè)內(nèi)部審計(jì)如何發(fā)揮作用》
《數(shù)字化轉(zhuǎn)型下的經(jīng)營分析、業(yè)財(cái)融合與價(jià)值創(chuàng)造》
《數(shù)字智能時(shí)代-稅務(wù)稽查重點(diǎn)與企業(yè)稅務(wù)危機(jī)化解》 

• 戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理

   

  一、用戰(zhàn)略來駕馭績效管理1、如何解讀企業(yè)戰(zhàn)略？——以競爭戰(zhàn)略為例2、有怎樣的企業(yè)戰(zhàn)略，就需要員工產(chǎn)生怎樣的行為3、要員工產(chǎn)生如此行為，就要有相應(yīng)的考核指揮棒4、案例：在低成本競爭戰(zhàn)略下，華為是怎么考核采購部的？二、厘清崗位職責(zé)是績效管理的前提1、崗位職責(zé)不明，就無法設(shè)置考核指標(biāo)2、如何梳理業(yè)務(wù)部門的..

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• 績效管理體系建設(shè)與年終考核管理

   

  　一.如何認(rèn)識績效管理？　　1.績效管理的目的　　2.績效管理體系的構(gòu)成　　3.影響員工績效的因素與員工績效管理的內(nèi)容　　4.績效管理的循環(huán)圈　　二.目標(biāo)管理的基本要求與目標(biāo)設(shè)定　　1.認(rèn)識目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)　　2.SMART原則　　3.設(shè)定目標(biāo)的步驟與方法　　4.如何把目標(biāo)變?yōu)樾袆佑?jì)劃　　三.績效考核的基本步驟　..

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• 電商互聯(lián)網(wǎng)：阿里巴巴績效管理與高效輔導(dǎo)

   

  課程背景：從18羅漢到3萬員工，從50萬起家到現(xiàn)在1000億美元市值，由馬云于1999年創(chuàng)立的阿里巴巴已經(jīng)成為全球最大的電商平臺，并且業(yè)務(wù)已經(jīng)延申到金融、物流、云計(jì)算、文娛、社交、AI技術(shù)等眾多領(lǐng)域，成為名副其實(shí)的互聯(lián)網(wǎng)巨無霸。近20年的發(fā)展歷程里，阿里巴巴通過獨(dú)特的管理理念和方法，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)做到“形散而神不散”、&ldquo..

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• 銷售人員的績效管理

   

  一、公司的戰(zhàn)略與績效目標(biāo)設(shè)計(jì) 1.戰(zhàn)略如何具象化2.該定幾個(gè)指標(biāo)、什么指標(biāo)？3.目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)怎么定？4.挑戰(zhàn)目標(biāo)怎么設(shè)？二、部門的績效目標(biāo)分解承接和設(shè)計(jì)1.指標(biāo)的承載（哪些指標(biāo)要分解、哪些指標(biāo)要互鎖、哪些指標(biāo)是共背、分解分到哪一層）2.結(jié)果和過程3.軟指標(biāo)和硬指標(biāo)三、員工的績效目標(biāo)設(shè)計(jì)1.怎么分解2.能..

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• 戰(zhàn)略績效管理解決方案

   

  一、績效管理之殤案例分析：某知名企業(yè)績效管理之痛績效管理的基礎(chǔ)是價(jià)值管理績效管理突破的四大障礙及解決思路國內(nèi)企業(yè)績效管理發(fā)展的幾個(gè)階段和主導(dǎo)思想研討：企業(yè)績效管理如何更有效、更成功落地？二、從戰(zhàn)略到執(zhí)行的戰(zhàn)略績效體系設(shè)計(jì)確定公司使命、愿景和核心..

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• 中小企業(yè)績效管理微咨詢藍(lán)血訓(xùn)練班

   

  1.績效管理的困惑和挑戰(zhàn)2.績效規(guī)劃－界定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系案例1：某中小企業(yè)KPI提煉過程的透析案例2：某企業(yè)的KPI指標(biāo)體系3.平衡計(jì)分卡（BSC）的基本構(gòu)面和在績效管理的運(yùn)用案例3：戰(zhàn)略地圖實(shí)戰(zhàn)分組演練---某公司的戰(zhàn)略地圖，4.績效管理及運(yùn)作的關(guān)鍵要點(diǎn)案例4：某企業(yè)的績效管理方案、某企業(yè)實(shí)施績效管理的檢討報(bào)告全景分析、某..

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