【培訓對象】
PMO，項目經(jīng)理，企業(yè)中高層管理者

【培訓收益】
提升項目經(jīng)理的實戰(zhàn)能力

一、項目管理基礎知識

1、 PMI與Prince2對項目的不同定義

2、 典型項目生命周期

3、 項目管理五大過程組

4、 組織結構與項目管理

5、 項目的三重約束

6、 案例討論：如何定義通信工程交付項目成功的標準？

9、 案例分享：Prince2項目管理流程

10、案例分享：IBM項目管理流程

11、案例分享：ALU項目管理流程

12、案例分享：HW端到端項目管理流程

13、案例分享：業(yè)務流程、項目管理流程和服務交付流程之間的關系

14、案例討論：中移動工程公司施工質量差，影響網(wǎng)絡質量，如何解決？

15、分組演練：制定項目管理流程

二、項目治理機制

1、什么是項目治理

2、Prince2項目治理思想

3、TOP項目分級監(jiān)控

4、內部分層分級的項目溝通機制

5、與客戶分層分級的項目溝通機制

6、問題升級機制

7、里程碑與關鍵控制點設計

8、案例：H公司與Z公司項目治理組織架構

9、案例：通過設置交付項目評審點（決策點）加強項目監(jiān)控

10、分組演練：設計項目的治理架構和評審點（決策點）

三、項目啟動階段

1、確認初步解決方案的可交付性

2、工具：商業(yè)論證模板

3、項目選擇與級別定義

4、干系人識別與管理

5、工具：干系人分析表

6、分組演練：利用干系人分析表，對項目干系人進行分析

7、投標階段，交付資源早期介入

8、案例：HW交付提前介入流程

9、交付準備工作（根據(jù)估算進行自有資源準備、分包資源準備）

10、售前與售后的合同交底

四、項目規(guī)劃階段

1、工作分解結構 WBS

2、WBS分解原則

3、WBS分解案例

4、將WBS和OBS相對應，設置責任矩陣

5、工具：RAM責任分配矩陣(Responsibility

Assignment Matrix)

6、分組演練：項目WBS分解實踐

7、定義活動、排列活動順序、制定進度計劃

8、工具：關鍵路徑法與關鍵鏈法

9、案例練習：給路易十四建三個城堡地牢

10、制定活動資源計劃

11、概算與預算的拉通

12、項目組與客戶的開工會

13、項目組與分包商的開工會

五、項目實施與監(jiān)控階段

1、項目團隊建設

1.1 工程交付項目組織架構

1.2 矩陣架構下的項目團隊成員獲取

1.3 案例：建立項目團隊激勵機制

1.4 案例：建立資源的買賣機制

2、掙值分析EVM工具

2.1 如何利用EVM監(jiān)控項目進度

2.2 如何利用EVM監(jiān)控項目成本

2.3 案例：如何計算EV？

3、監(jiān)控項目變更

3.1 CCB機構設置

3.2 項目變更流程

4、項目質量管理

4.1 通信工程項目交付質量的核心理念

4.2 質量相關案例分析

4.3 端到端的質量活動

4.4 VOC（客戶聲音）評估與改進

5、管理項目風險和問題

6、項目驗收管理

6.1、通信網(wǎng)絡項目驗收的定義

6.2、通信網(wǎng)絡項目驗收的三個層面-站點層面、系統(tǒng)層面、網(wǎng)絡KPI層面

6.3、分層驗收觸發(fā)開票

6.4、驗收管理要點之6個要素

6.5、驗收方案的關鍵要素

6.6、案例：如何制定規(guī)范的驗收步驟

6.7、分組演練：分析現(xiàn)有驗收方案（流程），探討改進方法

六、項目收尾階段

1、關注項目移交和轉維

2、客戶滿意度評估

3、項目決算與關閉

4、項目經(jīng)驗總結與知識共享

5、通過任職資格、績效考核牽引知識共享

七、工程項目風險管理

1、常見的國際工程項目風險

2、通信工程項目典型風險與應對措施：工期風險

3、通信工程項目典型風險與應對措施：驗收風險

4、通信工程項目典型風險與應對措施：變更風險

5、通信工程項目典型風險與應對措施：KPI承諾超服務界面或超基線

6、通信工程項目典型風險與應對措施：外購或分包風險

7、案例分析：中鐵建沙特項目

8、案例分析：某通信工程項目工期風險分析

9、風險管理與知識管理的關系

10、IBM

QRM角色與HW

PQA角色

11、工具：風險管理流程

12、工具：風險管理CMT表格（端到端傳遞）

13、分組演練：分析項目風險及應對措施

八、項目經(jīng)理角色、能力模型與職業(yè)發(fā)展

1、案例討論：工程交付項目經(jīng)理的角色定義是什么

HW工程交付項目經(jīng)理的角色定義

2、PMI項目經(jīng)理能力發(fā)展框架PMCD介紹

3、案例探討：項目經(jīng)理應具備哪些能力

HW工程交付項目經(jīng)理能力素質模型

4、項目經(jīng)理職業(yè)發(fā)展通道

5、案例分享：某軟件公司項目經(jīng)理任職資格體系

6、案例分享：HW項目經(jīng)理任職資格體系與職業(yè)發(fā)展通道 

 在移動通信、物聯(lián)網(wǎng)、云計算等領域有18年項目管理與解決方案工作經(jīng)驗
 曾任職華為交付項目管理專家，超過5年國際化團隊交付項目管理經(jīng)驗，地區(qū)部Buy&Sell資源機制變革核心組成員
 西電研究院首席咨詢顧問，西電信息與通信工程專業(yè)碩士
 工信部通信建設項目評標專家
職業(yè)資歷：
在移動通信、物聯(lián)網(wǎng)、云計算等領域從事項目管理工作18年，其中海外常駐5年半，作為高級項目經(jīng)理先后在中東北非地區(qū)部10個國家負責重大項目管理工作，在海外本地員工招募、跨文化團隊管理、交付售前方案引導、項目計劃與控制、海外項目風險管理、合同條款談判等方面具有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。后調回華為中國區(qū)負責國內某系統(tǒng)部項目交付管理，并參與地區(qū)部服務MKT工作，組織華為專業(yè)服務產(chǎn)品在中國區(qū)的落地。
近年來深入研究OGC Prince2、IBM全球項目管理方法與PMI的項目管理標準在中國環(huán)境下的落地，結合自己豐富的國內外項目管理的經(jīng)驗和教訓積累，為國內企業(yè)提供管理咨詢和培訓服務，并提供不同層次需求的系列課程體系。除了告訴學員“為什么在中國環(huán)境下這么做項目”，更關注“怎么做”，指導在實際項目中的執(zhí)行與具體的操作方法，使學員達到“知行合一”。 

• 工程項目總承包項目管理實務

   

  一．工程項目管理概述1 工程項目組成和分類2 工程項目建設程序3 工程項目管理類型和任務4 項目管理知識體系二．工程總承包項目1 工程總承包模式概述2 EPC（設計采購施工）模式3 DB（設計施工）模式4 BOT（建設經(jīng)營移交）模式三．工程項目策劃與決策 1 工程項目策劃2 工程項目可行性研究3 工程項..

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• 工程項目管理培訓實務與計劃

   

  一、項目管理框架項目管理知識基本框架- 項目定義及工程項目的特征- 項目成功的核心要素- 什么是項目管理?項目管理的概念和特征- 項目管理的五大過程- 項目管理九大知識領域工程管理與項目管理- 工程管理的內容- 工程建設項目生命周期- 工程建設項目管理程序- 工程項目組織結構模式及選擇- 工程項目的甲方..

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  第一單元 項目與項目管理1.熱身游戲：認識項目與項目管理2.項目管理引言項目管理的應用領域實施項目管理的收益3.項目與項目管理項目的概念與特征項目與日常運行性工作項目不同層次的分解項目管理的概念項目的三重..

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• 研發(fā)項目管理最佳實踐

   

  第一單元 研發(fā)項目管理基礎1.小游戲：項目管理破冰2.認識研發(fā)項目與項目管理項目、項目管理與產(chǎn)品管理典型的研發(fā)項目1)新產(chǎn)品開發(fā)項目2)定制類產(chǎn)品開發(fā)項目3)技術預研項目4)平臺開發(fā)項目案例研討：主要類型研發(fā)項目特征及管控重點3.研發(fā)項目管理框架產(chǎn)..

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  一、店鋪人員與心態(tài)管理店鋪現(xiàn)象：店長聽到任務時，總認為完不成開例會的時候總是找借口：天氣不好、貨品太貴、沒有活動等等店長在店鋪威信不高店長本人銷售業(yè)績非常高，但管理能力欠缺店長情緒容易被導購帶走，造成店長積極性不高店長不能自己化解壓力店長與店員溝通困難促銷效果不是很理想，顧客購買積極性不高課程內容：員工..

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