【培訓(xùn)對(duì)象】
企、事業(yè)單位董事長、總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理、績效、薪酬等。

【培訓(xùn)收益】
了解薪酬改革背景，更新觀念，理清改革思路，明確改革目標(biāo)，
解崗位測評(píng)的相關(guān)知識(shí)，科學(xué)進(jìn)行崗位測評(píng)；
認(rèn)識(shí)績效管理的重要性、并正確理解績效管理，
學(xué)習(xí)考核的方法，全面了解績效管理的運(yùn)作程序和設(shè)計(jì)方法，
重點(diǎn)學(xué)習(xí)KPI、并介紹平衡計(jì)分卡，
了解績效管理推進(jìn)中的問題、并避免運(yùn)作中的誤區(qū)。

培訓(xùn)內(nèi)容： 績效考核暨KPI+BSC 實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練營大綱（2天）：推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題 1、企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題； 以感覺為基礎(chǔ)判斷還是以事實(shí)為基礎(chǔ)判斷？ 短期考核還是長期考核？ 短期利益還是長期利益？ 關(guān)鍵業(yè)績還是非關(guān)鍵業(yè)績？ 績效管理如何與戰(zhàn)略接口？ KPI成績與獎(jiǎng)金掛鉤的問題？ 2、經(jīng)理人與員工的認(rèn)識(shí)對(duì)推行績效管理的影響； 傳統(tǒng)文化對(duì)績效管理的影響 為什么不愿意實(shí)現(xiàn)大大超額目標(biāo) 為什么推行績效管理這么困難？ 3、管理基礎(chǔ)對(duì)推行KPI的影響 第一部分 績效制度設(shè)計(jì) 一、績效制度設(shè)計(jì)的總體思路 1、目的是起點(diǎn) 2、其次考核結(jié)果應(yīng)該如何運(yùn)用，激勵(lì)效果如何 3、然后選擇考核的方式與方法 4、沒有公平制度推行不下去 二、績效制度設(shè)計(jì)——考核所采用的方法 1、行為還是業(yè)績 2、模糊感覺判斷法； 3、關(guān)鍵事件法 4、360°評(píng)估； 5、強(qiáng)制分布法； 要不要排名？ 績效排名設(shè)幾檔才合理； 績效排名每個(gè)檔次設(shè)計(jì)什么比例才合理； 誰和誰排名幾個(gè)三種常見的方式的優(yōu)缺點(diǎn)設(shè)計(jì)； 部門人數(shù)很少怎么排名？ 主管是否要和員工一起排名？ 按照編制排名還是按照實(shí)際人數(shù)排名？ 經(jīng)理給員工輪流坐莊怎么辦？ 排名是要激勵(lì)大多數(shù)，還是激勵(lì)一小部分人？ 排名的程序 6、kpi與okr； 7、幾種方法之間的關(guān)系 三、績效管理的周期 1、短期考核與長期考核 2、短期與長期如何結(jié)合 3、長期考核成績就是短期考核的平均嗎？ 四、績效制度每個(gè)章節(jié)需要什么內(nèi)容 1、績效管理的總則 2、績效計(jì)劃 3、績效輔導(dǎo) 4、考核評(píng)價(jià) 5、績效改進(jìn) 第二部分如何建立公司以業(yè)績?yōu)楹诵牡闹笜?biāo)體系與績效合同 一、KPI操作中的幾個(gè)基本問題 1、什么是目標(biāo)與指標(biāo) 2、KPI指標(biāo)的基本屬性與操作注意要點(diǎn) 為什么評(píng)價(jià)起來感覺很難操作——刻度問題；　　 他們?yōu)槭裁床唤邮苓@些考核指標(biāo)——可控性問題　　 為什么考核這些指標(biāo)后適得其反——行為問題 選擇kpi的維度 有效性 操作成本 區(qū)分度 二、平衡計(jì)分卡——公司整體指標(biāo)的設(shè)計(jì) 1、什么是平衡計(jì)分卡； 2、企業(yè)操作平衡計(jì)分卡的誤區(qū)； 3、戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡有什么關(guān)系？——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖； 4、如何編制戰(zhàn)略地圖 5、戰(zhàn)略地圖編制需要注意的10個(gè)問題 6、平衡計(jì)算分卡落實(shí)的三種方式； 三．如何分解KPI KPI如果不分解落實(shí)下去，就會(huì)失去了基礎(chǔ)，但是分解KPI的過程中會(huì)遇到很多問題，比如：一個(gè)kpi指標(biāo)和好多部門都有關(guān)系，到底考核誰好呢？　　 如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實(shí)下去呢？ 1、指標(biāo)分解所需要解決的問題 團(tuán)隊(duì)業(yè)績與個(gè)體業(yè)績之間的矛盾 2、分解指標(biāo)的2種基本思想 按照驅(qū)動(dòng)因素分解指標(biāo)； 按照責(zé)任人分解指標(biāo)； 3、按照驅(qū)動(dòng)因素分解KPI指標(biāo)，上級(jí)指標(biāo)與下級(jí)指標(biāo)之間的關(guān)系 4、按照驅(qū)動(dòng)因素分解的四種方法 按照指標(biāo)的結(jié)構(gòu)分解法； OAM分解法； 貢獻(xiàn)路徑圖法； 流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法； 四種方法的優(yōu)缺點(diǎn)； 企業(yè)如何結(jié)合自己的實(shí)際情況選擇分解的方法； 5、分解KPI指標(biāo)的注意問題： 權(quán)利對(duì)指標(biāo)分解的影響、 組織結(jié)構(gòu)的影響、 職責(zé)劃分對(duì)指標(biāo)分解的影響 硬件條件與軟件條件對(duì)指標(biāo)分解的影響 四．指標(biāo)詞典的編制 指標(biāo)找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI? 1、為什么需要定義KPI 2、財(cái)務(wù)指標(biāo)定義時(shí)，需要注意的問題； 收入類指標(biāo)需要注意的問題 成本指標(biāo)考核需要注意的問題 費(fèi)用類指標(biāo)需要注意的問題 3、非財(cái)務(wù)指標(biāo)，定義時(shí)需要注意的問題； 4、誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供，別人提供，利益相關(guān)者提供？ 五、任務(wù)指標(biāo)如何定義 職能部門的指標(biāo)，有些無法量化，該如何定義？ 1、職能部門工作的特點(diǎn)； 2、什么是任務(wù)指標(biāo)； 3、難度不同的任務(wù)考核 4、工作量不均衡如何處理？ 5、誰來制定任務(wù)？ 6、臨時(shí)任務(wù)多如何處理？ 7、任務(wù)指標(biāo)的定義模式； 8、不同領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工考核，把我制度不一樣要如何處理？ 六．目標(biāo)值的確定 找到了衡量指標(biāo)就可以了嘛？如何確定目標(biāo)呢？超過了目標(biāo)應(yīng)該計(jì)多少分？沒有達(dá)到目標(biāo)應(yīng)該得多少分？ 1、設(shè)定目標(biāo)的痛苦； 2、沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？ 先定目標(biāo)在修改，還是先不考核，先積累數(shù)據(jù)再考核？ 3、原點(diǎn)法定目標(biāo)？還是突破發(fā)定目標(biāo)？ 4、原點(diǎn)法需要注意的問題：一刀切？回歸分析？ 5、突破法定目標(biāo)需要注意的問題：預(yù)測的不準(zhǔn)確，是否要修改目標(biāo)？ 6、能不能不定目標(biāo)，讓員工你追我趕——賽馬法 7、資源配置對(duì)目標(biāo)設(shè)定的影響； 8、淡季旺季，對(duì)目標(biāo)設(shè)定的影響； 9、制定目標(biāo)的程序 10、目標(biāo)沖突的處理 七、KPI的計(jì)分方式 1、計(jì)分規(guī)則有哪些類別 比率法； 層差法； 說明法； 2、計(jì)分規(guī)則設(shè)計(jì)要素 要不要封頂？ 難度不同怎么區(qū)分？ 要不要倒扣分 不同計(jì)分規(guī)則設(shè)計(jì)的要素； 八．權(quán)重的設(shè)計(jì) 1、什么是指標(biāo)的組合方式； 2、組合方式的種類； 3、設(shè)置權(quán)重的步驟與注意問題； 第三部分 推行績效管理的問題與對(duì)策 推行績效管理所遇到的問題與對(duì)策； 推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過程中有哪些問題與難點(diǎn)呢？ 一、在公司推行績效需要解決的問題 1、推行者需要能夠邏輯自恰——自圓其說 2、經(jīng)理人的觀念問題 3、經(jīng)理人的技巧問題 目標(biāo)指標(biāo)設(shè)定的技巧 績效溝通的技巧 績效輔導(dǎo)的技巧 二、推行需要注意的問題 1、最高領(lǐng)導(dǎo)的支持 2、同事們的支持 3、快樂考核與痛苦考核 4、推行的時(shí)機(jī)選擇 內(nèi)部壓力與外部壓力 三、推行績效管理的策略 1、分層次推行與全員推行 2、局部試點(diǎn)與全員推行 3、與激勵(lì)掛鉤的比例問題 崗位分析與薪酬設(shè)計(jì)課程大綱（1天）： 引子 什么是薪酬； 人力資源價(jià)值鏈； 職位、人、市場、績效對(duì)薪酬的影響； 薪酬設(shè)計(jì)的框架 薪酬設(shè)計(jì)中的矛盾： 崗位與技能的矛盾 能力與業(yè)績的矛盾 內(nèi)部公平與外部公平的矛盾 團(tuán)隊(duì)與個(gè)體的矛盾 一、崗位分析部分： 1、什么是崗位分析 什么是崗位分析； 崗位分析需要分析什么內(nèi)容； 職責(zé) 任職資格 編制 2、職責(zé)編制的方法 職責(zé)編制的方法； 分工需要考慮的問題； 縱向分工 橫向分工——專業(yè)化還是工作擴(kuò)大化 如何編制崗位職責(zé)； 3、任職資格與晉升通道的設(shè)計(jì) 職位族劃分與晉升通道的設(shè)計(jì)； 崗位任職資格編制的方法； 4、如何確定編制的工具方法 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法； 勞動(dòng)效率定編法； 比例法； 預(yù)算控制法； 二、薪酬設(shè)計(jì)需要解決的矛盾——內(nèi)部公平性 1、為什么要職位評(píng)估； 2、職位評(píng)估所使用的方法； 3、常見的職位評(píng)估的工具介紹； 4、如何設(shè)計(jì)或者選擇職位評(píng)估模型； 5、職位評(píng)估的程序與注意問題； 6、職位評(píng)估案 三、薪酬設(shè)計(jì)需要解決的矛盾——外部公平性 1、什么是外部公平性； 2、如何進(jìn)行薪酬調(diào)查； 如何自己做調(diào)查； 如何選擇薪酬調(diào)查公司； 3、如何處理薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)； 4、如何確定薪酬水平； 5、中位值級(jí)差的計(jì)算； 四、薪酬結(jié)構(gòu)的劃分； 1、什么是薪酬結(jié)構(gòu)； 2、薪酬的幅度與重疊度的計(jì)算； 3、寬帶還是窄帶； 4、固定與變動(dòng)比例的劃分需要考慮的問題 薪酬水平 行業(yè)特點(diǎn) 管理層次 歷史傳統(tǒng)； 職位序列； 五、薪酬與能力的關(guān)系 1、薪酬為什么需要和能力掛鉤； 2、什么情況下需要與能力掛鉤； 3、技能薪酬幫助企業(yè)解決的三個(gè)問題； 4、如何評(píng)估員工能力； 5、加薪是以能力為核心，還是以業(yè)績?yōu)楹诵模? 六、績效工資發(fā)放需要考慮的問題 1、按照分?jǐn)?shù)發(fā)還是按照績效排名； 2、績效排名需要考慮的問題 排名的比例； 誰和誰排名？ 按照編制排名還是按照實(shí)際人數(shù)排名； 輪流坐莊怎么辦？ 排名的程序 3、如何將目標(biāo)與獎(jiǎng)金掛鉤的方式 聯(lián)合基數(shù)確定法； 賽馬法 七、獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)如何使公司、部門、個(gè)人三掛鉤； 1、幾種公司、部門、個(gè)人獎(jiǎng)金掛鉤模式的思考； 2、幾種模式優(yōu)缺點(diǎn)的對(duì)比； 3、集團(tuán)公司下屬分子公司的效益是否要與集團(tuán)公司掛鉤？ 八、獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)與外部因素的影響 1、老總的獎(jiǎng)金究竟該不該發(fā)？ 2、采購經(jīng)理的獎(jiǎng)金究竟該不該發(fā)？ 3、如果過濾外部因素的影響 九、企業(yè)內(nèi)各部門獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的要點(diǎn) 1、銷售部門提成制，還是獎(jiǎng)金制？ 2、項(xiàng)目類型工作獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)； 3、生產(chǎn)部門獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)； 十、發(fā)獎(jiǎng)金的周期 1、獎(jiǎng)金周期與考核周期； 2、年終獎(jiǎng)還是年中獎(jiǎng)； 3、時(shí)機(jī)選擇要考慮的要點(diǎn)； 4、獎(jiǎng)金的滯后性； 十一、薪酬管理 1、薪酬分析； 企業(yè)宏觀的薪酬分析——投入產(chǎn)出； 微觀的薪酬分析——內(nèi)部競爭比率與外部競爭比率； 2、如何給員工設(shè)計(jì)加薪 按照業(yè)績考核成績加薪； 分?jǐn)?shù)與排名對(duì)加薪的影響； 按照能力加薪； 按照能力與業(yè)績綜合考慮加薪； 按照能力與業(yè)績與員工在寬帶中的位置加薪； 3、薪酬預(yù)算與控制

 畢業(yè)于西南交通大學(xué)，工商管理碩士。

2000年加入顧問行業(yè)，19年顧問從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。曾為汽車、電力、家電、金融、酒店、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等多個(gè)行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行過全面的人力資源咨詢服務(wù)。

2005年開始，結(jié)合多年顧問的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，開始邊做咨詢邊做培訓(xùn)。  課程主要圍繞績效、薪酬設(shè)計(jì)展開，曾經(jīng)為數(shù)千家企業(yè)提供過公開課內(nèi)訓(xùn)服務(wù)。  

在18年的顧問生涯中，先后與姜定維先生合著出版了將平衡計(jì)分卡在各組織層面落實(shí)的績效管理書籍《奔跑的蜈蚣——如何以考核促進(jìn)成長》，和將薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)與企業(yè)管理模式、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的薪酬原理書籍《吹口哨的黃牛——以薪酬留住員工》。名列國內(nèi)各大經(jīng)管圖書排行榜，多次重印，獲得了良好的評(píng)價(jià)。

與國內(nèi)知名教育公司時(shí)代光華合作，將《奔跑的蜈蚣》開發(fā)成培訓(xùn)情景劇VCD，得到了廣泛的認(rèn)可和歡迎。北京大學(xué)出版社合作出版了新書《KPI——關(guān)鍵績效指引成功》《BSC—平衡保證發(fā)展》，之后出版了《如何發(fā)獎(jiǎng)金》獲得業(yè)界的廣泛好評(píng)。

• 企業(yè)績效考核與薪酬體系設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)特訓(xùn)班

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  績效實(shí)戰(zhàn)方案班——績效制度、指標(biāo)分解、績效合同（2天） 問卷a 績效管理制度1、公司沒有推行績效，希望了解如何設(shè)計(jì)績效制度 2、公司有簡單的績效管理制度，但是操作行不強(qiáng)，想對(duì)績效制度進(jìn)行改進(jìn) 3、公司績效只有年度考核，希望增加短期考核 4、現(xiàn)在績效..

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• 企業(yè)績效體系兩天方案班

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  第一部分 推行績效需要解決的三大問題作為績效管理的推行者，推行之前，就需要需要考慮好三大問題，三個(gè)問題解決好了，推行起來事半功倍。一、經(jīng)理人的思想問題；1.績效就是人力資源部門的事2.績效管理增加了工作量3.搞了績效，沒法做老好人4.績效就是扣錢的二、制度設(shè)計(jì)問題； ..

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