人才盤點的這些雷，你可不要踩

雷區(qū)一：為了盤點而盤點
案例
A公司規(guī)模不大，公司老板在與人力資源經(jīng)理一起參加了一次人力資源培訓(xùn)之后，對人才盤點產(chǎn)生了興趣，決定要在公司實施。老板將任務(wù)全權(quán)交給了人力資源經(jīng)理來做：“專業(yè)的人做專業(yè)的事兒，你做事我放心！”面對老板的信任，人力資源經(jīng)理卻苦惱起來：“老板的想法來得太突然。人才盤點目的何在？沒有評估工具，沒有應(yīng)用方向，如此‘盤點’，老板放心，我可沒辦法安心啊。”
分析：A公司為了人才盤點而盤點，首先沒有明確人才盤點要解決的關(guān)鍵問題，后期很難跟進和應(yīng)用；其次，評估的工具和方法也不明確，兩手空空就要去做盤點，看到這個開頭就猜得到結(jié)局，必然以失敗收場。

一般來說，進行人才盤點首先要在盤點前搞清楚公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)，還要依據(jù)崗位設(shè)計，職責(zé)分工。之后，要結(jié)合組織需求和崗位特點去確定評估的維度。

比如在做管理者繼任計劃時，在人才盤點評估維度上一般遵循“1+X+Y”的原則。

“1”是企業(yè)文化價值觀：重要崗位上的人員一定要和企業(yè)“一條心”，從內(nèi)心認同企業(yè)的發(fā)展和價值觀，愿意與公司一起發(fā)展，這是最為重要的。

“X”是管理層的能力要求：盤點管理層人員，當(dāng)然要評定其是否具備管理能力和管理潛質(zhì)。對于在管理崗位工作兩年以上、管理能力依然不高、實際管理效果不好、通過培訓(xùn)等指導(dǎo)也未見起色的管理人員，應(yīng)該考慮其可能不適合管理崗位。如果其專業(yè)能力出色，不妨考慮為其調(diào)整專業(yè)序列。

“Y”是各序列的能力要求：比如銷售序列、客服序列、研發(fā)序列、職能序列，這些序列對任職者的能力、潛力甚至性格等的要求都有差異。在實際操作層面，最好以頭腦風(fēng)暴、研討等形式將評估的維度確定下來。當(dāng)然，如果有預(yù)算的話，引入專業(yè)的第三方也可以讓這一過程更加高效。

實際盤點時，搜集了各方面的評價結(jié)果之后，一般會組織管理者召開人才盤點會，根據(jù)盤點的規(guī)模，人員構(gòu)成也有所不同。比如管理層的盤點，一般由CEO或分/子公司/大區(qū)負責(zé)人作為第一負責(zé)人，通常按照管理序列層級進行分批盤點。一般由被評估對象的上級完成對下屬的評估和匯報。這樣分批盤點下來，也能反映出各位管理者對團隊人員的了解程度和管理遠見。

盤點后的應(yīng)用是多方面的，但更多的還是用于能力發(fā)展方面。盤點的結(jié)果不能止步于一堆數(shù)據(jù)和表格，必須轉(zhuǎn)化為行動計劃，作為年度人才培養(yǎng)的重點。

  
雷區(qū)二：將人才盤點當(dāng)作“萬金油”
案例
B公司老板認為公司目前人太多，人力成本過高，而且對很多員工不滿意，覺得能力不高，在公司就是混工資。他找來人力資源部經(jīng)理，表示希望淘汰一些人，精簡人員，提升人效。人力資源部經(jīng)理向老板提議進行一次人才盤點，用人才盤點來衡量員工與崗位的匹配度。老板聽了覺得有道理，就交給人力資源部去做。

開始操作后，人力資源部經(jīng)理才發(fā)現(xiàn)工作量過大。不僅如此，老板對該任務(wù)的時間、成本都有嚴格要求。由于之前公司勝任力體系不夠完善，人力資源部經(jīng)理想要把每個崗位的任職資格、勝任力搞清楚，再通過員工勝任力的各種測評結(jié)果來看人崗是否匹配。如此大的工作量，在規(guī)定時間內(nèi)根本無法完成。本來老板對人力資源部的招聘選拔能力已經(jīng)有所質(zhì)疑，這次人力資源部經(jīng)理自己的提議也無法順利完成，老板更加不滿意了。
分析：人才盤點一般不用于“全員人崗是否匹配”的評定。人才盤點常用于人員選拔，比如關(guān)鍵崗位繼任、人才梯隊建設(shè)、人才能力培養(yǎng)、團隊人員配置等方面。因為進行人才盤點需要投入較多精力和成本在人才測評工具上，如果用人才盤點的方式來評定全員人崗是否匹配，這項工作的成本太高。

對于B公司來說，在時間及成本要求都較為嚴格的前提下，人力資源部能采取的最簡單快捷的方法，是直接用“任職資格+績效”來檢驗人與崗是否匹配。當(dāng)然，按照老板的要求，首先還應(yīng)該確定崗位編制，而定崗定編又是另外一個大課題。

  
雷區(qū)三：評估工具360度“無死角”
案例
C公司董事長意識到管理層的重要性，決定對公司所有中高層管理者進行一次大盤點。人力資源部與各部門領(lǐng)導(dǎo)溝通后，決定采用360度全方位評估來進行盤點。在領(lǐng)導(dǎo)的支持下，人力資源部采購了專業(yè)測評公司的360度測評工具，評估維度和題目的科學(xué)有效性基本可以保證。專業(yè)工具在手，人力資源部對這次盤點任務(wù)信心滿滿。

評估很快出了結(jié)果，但評估分數(shù)普遍虛高，根本無法在實際中應(yīng)用。HR私下訪談了一些老員工，這才發(fā)現(xiàn)，由于盤點前沒有闡明評估目的，大家對這次盤點有所顧慮，以為公司要裁人，所以分數(shù)都打得很高。
分析：360度評估是管理層盤點常用的方法，C公司采用這個方法對中高層管理者進行盤點并沒有問題。但360度評估在應(yīng)用上是有前提的，即一定要做好前期“降噪”工作，明確評估目的。

C公司在前期宣傳時，應(yīng)該向評估者闡明，此次盤點的目的是用于能力開發(fā)，了解現(xiàn)任中高層管理者的能力優(yōu)勢和不足，進而提升其管理能力。其次，評估者要了解360度評估工具，掌握利用該評估工具打分的方法，嚴格按照評估標(biāo)準(zhǔn)評分。另外，評估一旦開始，由于涉及人員較多，中間很難再進行調(diào)整。為了保證分數(shù)的有效性，最好在正式評估前先進行一場小范圍的試測，發(fā)現(xiàn)問題先行調(diào)整。

任何工具都是一把雙刃劍，360度評估用不好，可能帶來人際關(guān)系緊張、團隊凝聚力下降、人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)者威信降低等問題。只有前期做足準(zhǔn)備，才不至于使人才盤點“有結(jié)果，無用處”。

  
雷區(qū)四：因“時機不成熟”而放棄
案例
D公司成立十余年，當(dāng)年和老板一起打江山的元老已經(jīng)成為公司重要區(qū)域的老總。元老們業(yè)績不錯，對公司也忠誠，但總是對下屬護短，也看不到自身在管理上的不足。對此，人力資源總監(jiān)建議對大區(qū)的中高層進行一次盤點。消息一出，元老們紛紛表示反對：“我天天和手下在一起，你們不過是一群坐辦公室的，能比我更了解我的下屬？”“你們?nèi)肆Y源部這樣做是什么意思？”盤點還未開始，元老們已將矛頭直指人力資源部。為了安撫各位大區(qū)經(jīng)理，老板不得不放棄已經(jīng)著手進行的人才盤點工作。
分析：很多公司的銷售業(yè)務(wù)都是按照區(qū)域的形式進行管理。企業(yè)在初創(chuàng)期，品牌形象尚未樹立，拓展市場難度大。這時，企業(yè)通常會賦予區(qū)域業(yè)務(wù)人員較大的自主權(quán)，如銷售管理權(quán)、人才招聘和使用權(quán)等。這種分權(quán)管理主要依靠“人治”，管理較為粗放。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，企業(yè)管理越來越精細化、復(fù)雜化，企業(yè)更多地依靠制度和流程來管理。同時，在人力資源管理方面，提升員工績效和勝任力也變得刻不容緩，實施人才盤點，對人員能力進行摸底很有必要。

在實際操作中，D公司可以采取以點帶面的方式，選擇一個比較配合的大區(qū)先試點嘗試。將盤點的目的和意義向區(qū)域老總宣講清楚，讓他了解到，人才盤點也是幫助他梳理團隊，協(xié)助他更好地了解人才，使用人才，管理人才。這一點，在盤點前以及后期的結(jié)果應(yīng)用過程中，一定要讓區(qū)域老總體會到，獲得他的支持。接下來的盤點工作一定要做得盡量完善。

如果盤點實施和后期應(yīng)用做得好，可以舉行經(jīng)驗分享會，用數(shù)據(jù)、事實來體現(xiàn)人才盤點的價值。當(dāng)其他區(qū)域老總看到人才盤點確實有價值，且人力資源部在此過程中擔(dān)當(dāng)?shù)氖菐椭慕巧菍α⒚?，排斥心理就會漸漸消失。企業(yè)也可以請第三方專業(yè)人員來做這項工作，這會使人才盤點的過程、結(jié)果更加客觀公正。