多年來，人們在津津樂道海爾“砸冰箱”的故事時，被坊間傳為中國企業(yè)家中的哲學家張瑞敏，早已帶領(lǐng)海爾人掄起大錘走上了“砸組織”的道路。所謂“砸組織”就是打散原來的組織架構(gòu)，創(chuàng)造一種新型的組織模式——“人單合一”的雙贏模式。

十年前，我曾多次帶隊去海爾考察和調(diào)研，對海爾員工的活力和創(chuàng)新文化印象特別深刻。不過，當時我聽到“砸組織”的說法后，說實話，我替張瑞敏捏一把汗，心想“這么折騰行不行”，現(xiàn)在看來，海爾是對的。

張瑞敏將自己比作海爾這艘航母的總設(shè)計師，如今他拆掉航母變成很多條小船，并把小船重新聯(lián)合起來，組成一支艦隊，以矩陣式形態(tài)航行于市場之海。所謂的小船在海爾稱為自主經(jīng)營體，分為三級，8萬名員工分屬于2233個自主經(jīng)營體。

其中，一級自主經(jīng)營體是與顧客直接聯(lián)系的。他們直接面對客戶，提供最為直接的解決方案。這一級自主經(jīng)營體，共分為三類：即研發(fā)類、用戶類（銷售類）和制造類；分別有用人權(quán)、決策權(quán)和利潤分配權(quán)。二級自主經(jīng)營體，是為一線經(jīng)營體提供資源和服務保障的，主要包括：人力資源、財務、市場營銷、質(zhì)量體系、戰(zhàn)略管理、供應鏈等。三級自主經(jīng)營體（高管），是對內(nèi)負責協(xié)同，對外負責發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略機會，因此也被稱為戰(zhàn)略經(jīng)營體。

自2013年以來，海爾將自主經(jīng)營體升級為“小微”，將原本虛擬核算的自主經(jīng)營體，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楠毩⒑怂愕?ldquo;小微”公司。“小微”公司擁有“自主決策、分配資金、自主用人”等權(quán)利。

為什么張瑞敏要“砸組織”？他說：“所有在硅谷創(chuàng)業(yè)，或在車庫創(chuàng)業(yè)的美國公司因為不被條條框框所束縛，才能夠保持活力。而一旦創(chuàng)業(yè)而演變成大公司后，就變成金字塔式的組織，成為一部龐大的機器，將自己給束縛住，惠普是該類企業(yè)的典型代表。”我認為，可以理解為，組織變小，個人變大，橫批：不破不立。

除了海爾“砸組織”，還有很多企業(yè)做了這方面的嘗試。比如，美國GE公司以前擁有12層管理層，杰克 韋爾奇將其消減為4或5層，戰(zhàn)略決策交由每項業(yè)務的執(zhí)行人員和韋爾奇自己負責，并組織許多的群策群力會議。至此，扁平化的組織結(jié)構(gòu)開始風行。

扁平化：“去中層”行動

所謂去中層，不是簡單地在傳統(tǒng)組織架構(gòu)中，直接將“中層”拿掉，而是減少層級，將組織壓平，由深井式結(jié)構(gòu)變成網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。

為什么要“去中層”？簡單來說，組織層級過多，會增加溝通成本，導致組織臃腫，反應遲鈍；很多的中層基本屬于上傳下達，沒有什么“神經(jīng)”，很少把市場情況直接反映進來。

為什么？因為公司高層會思考和察覺到市場的變化及企業(yè)遇到的問題，他們崇尚創(chuàng)新。而基層人員由于每天面對用戶及遇到具體的問題，常常會有新的發(fā)現(xiàn)。但是，中層離公司戰(zhàn)略和一線都不近，相對來說，成為了最不希望改變的人，甚至對變化產(chǎn)生排斥。

如果最了解現(xiàn)場的基層人員的想法沒有被重視而讓高層對一線情況得不到及時了解，如果高層察覺的市場變化沒有及時傳達給基層而化為具體的行動，那么組織的活力和創(chuàng)造力就受到限制。由此可見，中層的上傳下達往往會降低工作效率，甚至還會削弱企業(yè)的創(chuàng)新力，因此目前也有不少企業(yè)高層開始跳過中層發(fā)現(xiàn)和傾聽一線的創(chuàng)新者。

另外，現(xiàn)在有了很多的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，所有的信息都可以上傳到網(wǎng)上，“上傳下達”的功效在減弱。也就是說，傳統(tǒng)的中層是將信息上下傳達，而網(wǎng)狀組織的信息可以多方向交互傳送，就像如今的交通樞紐。

當然，完全消滅中層不現(xiàn)實，但要減少中間層級。如果能夠減至3或4層是比較理想的。同時，中層需要重塑，需要賦予創(chuàng)新和快速反應這樣的功能。如果繼續(xù)停留在“上傳下達”“承上啟下”“純粹執(zhí)行”，那絕對會被時代所淘汰。

小而美：兩個披薩原則

亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯曾對“兩個披薩”原則推崇備至。所謂“兩個披薩”，提出了一種“團隊人數(shù)不能多到兩個比薩還吃不飽”的觀點，詼諧又極富實際意義。“兩個比薩”原則，就是告訴我們大組織要變小組織，人數(shù)一般不超12人。我以為，可以把它作為大組織變小團隊的基本操作原則。

我們以企業(yè)培訓為例，如果是幾百個人的課堂，由于老師以演講為主，學員以聽為主，這樣的參與性就很低，效果就會打折。因此，為提高培訓效果，通常會用分組的形式進行培訓，讓小組討論和實操練習相結(jié)合，讓學員的參與性變強。

當然，企業(yè)培訓一般40-50人參加比較好。即使40-50人，也最好分組進行，一般6-10人一組比較好。從學員角度來說，由于分出了不同的小組，個人的存在感也變得更強。根據(jù)我們10年的企業(yè)培訓經(jīng)驗，分組的學習效果會比不分組的學習效果高于30-50%。

從企業(yè)培訓的情況來看，這充分說明設(shè)置12人以內(nèi)的小團隊，更能發(fā)揮團隊的價值。其它的工作情況也會是一樣的。

在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的大型企業(yè)里，遭遇的典型問題就是功勞難以界定——公司做出了成績，究竟歸功于誰？很難給出一個準確的界定。同樣，在經(jīng)營中出現(xiàn)了嚴重的決策或操作失誤，即使層層追溯下來，責任也是難以準確界定的。如此這般的權(quán)責不清，很容易導致企業(yè)活力下降，大型企業(yè)經(jīng)營之弊病也就隨之產(chǎn)生。

而減少中層之后，讓團隊呈現(xiàn)小而美的特征，這一變化與年輕人的需求特別吻合。比如，越來越多的年輕人在找尋社會位置的過程中，愈發(fā)迷失，比起薪酬、職位，他們更在意個體價值的體現(xiàn)。而在小型團隊中，個人價值相對容易得到體現(xiàn)和重視。

另外，小團隊不容易出現(xiàn)大組織中普遍存在的“勾心斗角”，因此更具效率，也更為靈活。從另一個角度來說，一個較小的團隊，花在管理上和讓員工了解最新情況的時間更少，因此就有更多時間來做更有價值的事情。

源自蔣小華《賦能工作法》