多年來，人們在津津樂道海爾“砸冰箱”的故事時(shí)，被坊間傳為中國企業(yè)家中的哲學(xué)家張瑞敏，早已帶領(lǐng)海爾人掄起大錘走上了“砸組織”的道路。所謂“砸組織”就是打散原來的組織架構(gòu)，創(chuàng)造一種新型的組織模式——“人單合一”的雙贏模式。

十年前，我曾多次帶隊(duì)去海爾考察和調(diào)研，對海爾員工的活力和創(chuàng)新文化印象特別深刻。不過，當(dāng)時(shí)我聽到“砸組織”的說法后，說實(shí)話，我替張瑞敏捏一把汗，心想“這么折騰行不行”，現(xiàn)在看來，海爾是對的。

張瑞敏將自己比作海爾這艘航母的總設(shè)計(jì)師，如今他拆掉航母變成很多條小船，并把小船重新聯(lián)合起來，組成一支艦隊(duì)，以矩陣式形態(tài)航行于市場之海。所謂的小船在海爾稱為自主經(jīng)營體，分為三級，8萬名員工分屬于2233個(gè)自主經(jīng)營體。

其中，一級自主經(jīng)營體是與顧客直接聯(lián)系的。他們直接面對客戶，提供最為直接的解決方案。這一級自主經(jīng)營體，共分為三類：即研發(fā)類、用戶類（銷售類）和制造類；分別有用人權(quán)、決策權(quán)和利潤分配權(quán)。二級自主經(jīng)營體，是為一線經(jīng)營體提供資源和服務(wù)保障的，主要包括：人力資源、財(cái)務(wù)、市場營銷、質(zhì)量體系、戰(zhàn)略管理、供應(yīng)鏈等。三級自主經(jīng)營體（高管），是對內(nèi)負(fù)責(zé)協(xié)同，對外負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，因此也被稱為戰(zhàn)略經(jīng)營體。

自2013年以來，海爾將自主經(jīng)營體升級為“小微”，將原本虛擬核算的自主經(jīng)營體，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)立核算的“小微”公司。“小微”公司擁有“自主決策、分配資金、自主用人”等權(quán)利。

為什么張瑞敏要“砸組織”？他說：“所有在硅谷創(chuàng)業(yè)，或在車庫創(chuàng)業(yè)的美國公司因?yàn)椴槐粭l條框框所束縛，才能夠保持活力。而一旦創(chuàng)業(yè)而演變成大公司后，就變成金字塔式的組織，成為一部龐大的機(jī)器，將自己給束縛住，惠普是該類企業(yè)的典型代表。”我認(rèn)為，可以理解為，組織變小，個(gè)人變大，橫批：不破不立。

除了海爾“砸組織”，還有很多企業(yè)做了這方面的嘗試。比如，美國GE公司以前擁有12層管理層，杰克 韋爾奇將其消減為4或5層，戰(zhàn)略決策交由每項(xiàng)業(yè)務(wù)的執(zhí)行人員和韋爾奇自己負(fù)責(zé)，并組織許多的群策群力會(huì)議。至此，扁平化的組織結(jié)構(gòu)開始風(fēng)行。

扁平化：“去中層”行動(dòng)

所謂去中層，不是簡單地在傳統(tǒng)組織架構(gòu)中，直接將“中層”拿掉，而是減少層級，將組織壓平，由深井式結(jié)構(gòu)變成網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。

為什么要“去中層”？簡單來說，組織層級過多，會(huì)增加溝通成本，導(dǎo)致組織臃腫，反應(yīng)遲鈍；很多的中層基本屬于上傳下達(dá)，沒有什么“神經(jīng)”，很少把市場情況直接反映進(jìn)來。

為什么？因?yàn)楣靖邔訒?huì)思考和察覺到市場的變化及企業(yè)遇到的問題，他們崇尚創(chuàng)新。而基層人員由于每天面對用戶及遇到具體的問題，常常會(huì)有新的發(fā)現(xiàn)。但是，中層離公司戰(zhàn)略和一線都不近，相對來說，成為了最不希望改變的人，甚至對變化產(chǎn)生排斥。

如果最了解現(xiàn)場的基層人員的想法沒有被重視而讓高層對一線情況得不到及時(shí)了解，如果高層察覺的市場變化沒有及時(shí)傳達(dá)給基層而化為具體的行動(dòng)，那么組織的活力和創(chuàng)造力就受到限制。由此可見，中層的上傳下達(dá)往往會(huì)降低工作效率，甚至還會(huì)削弱企業(yè)的創(chuàng)新力，因此目前也有不少企業(yè)高層開始跳過中層發(fā)現(xiàn)和傾聽一線的創(chuàng)新者。

另外，現(xiàn)在有了很多的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，所有的信息都可以上傳到網(wǎng)上，“上傳下達(dá)”的功效在減弱。也就是說，傳統(tǒng)的中層是將信息上下傳達(dá)，而網(wǎng)狀組織的信息可以多方向交互傳送，就像如今的交通樞紐。

當(dāng)然，完全消滅中層不現(xiàn)實(shí)，但要減少中間層級。如果能夠減至3或4層是比較理想的。同時(shí)，中層需要重塑，需要賦予創(chuàng)新和快速反應(yīng)這樣的功能。如果繼續(xù)停留在“上傳下達(dá)”“承上啟下”“純粹執(zhí)行”，那絕對會(huì)被時(shí)代所淘汰。

小而美：兩個(gè)披薩原則

亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯曾對“兩個(gè)披薩”原則推崇備至。所謂“兩個(gè)披薩”，提出了一種“團(tuán)隊(duì)人數(shù)不能多到兩個(gè)比薩還吃不飽”的觀點(diǎn)，詼諧又極富實(shí)際意義。“兩個(gè)比薩”原則，就是告訴我們大組織要變小組織，人數(shù)一般不超12人。我以為，可以把它作為大組織變小團(tuán)隊(duì)的基本操作原則。

我們以企業(yè)培訓(xùn)為例，如果是幾百個(gè)人的課堂，由于老師以演講為主，學(xué)員以聽為主，這樣的參與性就很低，效果就會(huì)打折。因此，為提高培訓(xùn)效果，通常會(huì)用分組的形式進(jìn)行培訓(xùn)，讓小組討論和實(shí)操練習(xí)相結(jié)合，讓學(xué)員的參與性變強(qiáng)。

當(dāng)然，企業(yè)培訓(xùn)一般40-50人參加比較好。即使40-50人，也最好分組進(jìn)行，一般6-10人一組比較好。從學(xué)員角度來說，由于分出了不同的小組，個(gè)人的存在感也變得更強(qiáng)。根據(jù)我們10年的企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，分組的學(xué)習(xí)效果會(huì)比不分組的學(xué)習(xí)效果高于30-50%。

從企業(yè)培訓(xùn)的情況來看，這充分說明設(shè)置12人以內(nèi)的小團(tuán)隊(duì)，更能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。其它的工作情況也會(huì)是一樣的。

在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的大型企業(yè)里，遭遇的典型問題就是功勞難以界定——公司做出了成績，究竟歸功于誰？很難給出一個(gè)準(zhǔn)確的界定。同樣，在經(jīng)營中出現(xiàn)了嚴(yán)重的決策或操作失誤，即使層層追溯下來，責(zé)任也是難以準(zhǔn)確界定的。如此這般的權(quán)責(zé)不清，很容易導(dǎo)致企業(yè)活力下降，大型企業(yè)經(jīng)營之弊病也就隨之產(chǎn)生。

而減少中層之后，讓團(tuán)隊(duì)呈現(xiàn)小而美的特征，這一變化與年輕人的需求特別吻合。比如，越來越多的年輕人在找尋社會(huì)位置的過程中，愈發(fā)迷失，比起薪酬、職位，他們更在意個(gè)體價(jià)值的體現(xiàn)。而在小型團(tuán)隊(duì)中，個(gè)人價(jià)值相對容易得到體現(xiàn)和重視。

另外，小團(tuán)隊(duì)不容易出現(xiàn)大組織中普遍存在的“勾心斗角”，因此更具效率，也更為靈活。從另一個(gè)角度來說，一個(gè)較小的團(tuán)隊(duì)，花在管理上和讓員工了解最新情況的時(shí)間更少，因此就有更多時(shí)間來做更有價(jià)值的事情。

源自蔣小華《賦能工作法》