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“中國式撤退”背后的真相
    時間:2012-03-12
        當中國企業(yè)開始走向全球、中國經(jīng)濟開始影響世界時,當全球投資者的目光都緊盯著中國這個“黃金市場蛋糕”時,有些默默在這片市場耕耘了十年或幾十年的企業(yè)家,卻在自己企業(yè)發(fā)展最高峰的時候選擇“撤退”,如蘇泊爾、徐福記、小肥羊等企業(yè)的創(chuàng)始人將企業(yè)的全部資產(chǎn)或控股權出售給外資,自己退出市場。這是一種智慧的選擇,還是一種無奈的決定?“撤退”的背后,真相到底是什么?

  “蘇泊爾”式的撤退——企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略布局的改變

  蘇增福像眾多中國的企業(yè)家一樣,并不是一個因循守舊的人,他骨子里并不滿足于“只做一口鍋”的境況,就在蘇氏父子1997年將蘇泊爾品牌發(fā)展為國內(nèi)炊具第一品牌后,他多元化之路已經(jīng)開始了。

  可見,蘇增福產(chǎn)業(yè)多元化之路的決心就是打造一個龐大的新蘇泊爾帝國。但是沒有錢“帝國”是不可能建立起來的。從那時起資金的緊缺便成了蘇氏父子要時時面臨的新問題。以2004年蘇泊爾集團集裝箱碼頭為例,這是蘇泊爾集團投資的最大項目。而開發(fā)一個5萬噸級碼頭就需投資5億~6億元,而縱觀其地產(chǎn)、旅游等產(chǎn)業(yè),無一不是投資大、風險大、回報慢的長線項目。

  所以,蘇氏父子一開始就想到資本市場,蘇泊爾電器成了蘇泊爾集團倚重的資本融資渠道。2000年11月,蘇泊爾開始改制,由有限責任公司變身為股份公司,開始全力籌備上市事宜,直到2004年才登入A股市場,但蘇泊爾的上市之路并不順利。此時的蘇泊爾集團,其真實處境可以用“邊行走邊煎熬”、“內(nèi)憂外患”來形容。內(nèi)憂,各項投資業(yè)務正如火如荼,大量基礎建設投資急需用錢。外患則體現(xiàn)在,蘇泊爾這個“長子”開始遭遇強勁的對手,首當其沖的,便是來自同城的“兄弟”愛仕達。加之,炊具屬于傳統(tǒng)的制造產(chǎn)業(yè),勞動密集、產(chǎn)品附加值低,更重要的是,對于老百姓而言,炊具是一個耐用品,通常幾年之內(nèi)都不會更換新的產(chǎn)品,炊具銷售額的增長速度緩慢。

  然而這些年在內(nèi)憂外患的環(huán)境中,在房地產(chǎn)、旅游、醫(yī)藥等行業(yè)通過收購和兼并等方式,蘇氏家族打造了除炊具之外的另一個多元化的蘇泊爾帝國。截至2010年,蘇氏父子旗下的蘇泊爾集團,在沒有炊具業(yè)務之后年銷售規(guī)模也達到了60億元,蘇增福只用了6年時間。

  這樣的發(fā)展變化決定了在蘇增福的眼里,蘇泊爾只是集團宏大戰(zhàn)略中的一部分,蘇泊爾是一個優(yōu)秀的“長子”,是一頭優(yōu)秀的“豬”,無形中鑄就的格局是,這頭“豬”具備了賣個好價錢的條件,所以賣掉蘇泊爾既是一種必須也一種必要。當然,產(chǎn)業(yè)多元化的蘇泊爾集團,后續(xù)也有可能會出欄好幾頭“豬”。

  “徐福記”式的撤退——企業(yè)自身經(jīng)營發(fā)展的瓶頸

  據(jù)徐福記最新公布的財報顯示,2010年其全年的營收和凈利潤分別為43.1億元和6.022億元,同比分別增長14%和31%。徐福記目前處在上升通道,徐氏兄弟也一直強調(diào)控股與長期運作這個品牌,因此,收購新聞讓很多投資者感到疑惑。但對于徐福記而言,當是“苦樂自知”。

  1.行業(yè)競爭激烈,戰(zhàn)略選擇艱難

  徐福記起家于中國糖點行業(yè)的蓬勃發(fā)展時期。之前,中國消費者僅僅是過年的時候消費糖點,而許多國際品牌的進入,培養(yǎng)了中國消費者平時消費糖點的習慣,使得一個季節(jié)性的市場變成常規(guī)市場。

  市場規(guī)模的擴大,使得越來越多的大型跨國企業(yè)看到進入的可能性和商機;同時,本土品牌金絲猴、雅克等的崛起,進一步加劇了糖點行業(yè)的競爭烈度。

  在這樣的背景下,徐福記選擇的是傳統(tǒng)的滾動發(fā)展、量入為出的策略,僅靠自有資金發(fā)展,而當時的市場情形,機會稍縱即逝。這一相對保守的選擇使得徐福記喪失了高速發(fā)展的時機,要進一步擴大市場份額,甚至保持市場份額,都將付出巨大的努力。

  2.原料成本上升,研發(fā)能力薄弱

  身處食品行業(yè),受上游原材料的影響較大,例如,白糖的價格一直處在高位,這對中低端食品產(chǎn)生很大的影響。如果想獲得較高的利潤,就必須涉足高端產(chǎn)品,而這需要很強的研發(fā)能力。

  而從自身的發(fā)展而言,徐福記給自己的定位和向市場傳播的都是一個中國人的品牌,口味也以中國人的口味為主,且徐福記的市場份額99%都是在中國,外銷基本上也是以華人為主。在業(yè)內(nèi)人的眼中,這些與徐福記的研發(fā)短板有關,同時也制約著其往更高層面的拓展。相比而言,國際食品公司的研發(fā)則強得多,以雀巢為例,在食品企業(yè)中,雀巢的研發(fā)經(jīng)費投入最多,2007年總額達19億瑞郎,相當于凈利潤的18%。強大的研發(fā)能力讓雀巢擁有齊全的產(chǎn)品線,每天,雀巢集團分布在全球各地的480家工廠,平均要生產(chǎn)出十幾億件各類食品。

  相比之下,主要集中在糖果和糕點的徐福記也曾試圖拓展其他產(chǎn)品領域,如利潤較高的巧克力產(chǎn)品,但因研發(fā)能力的限制,發(fā)展并不順利。

  3.人才瓶頸制約,后續(xù)成長乏力

  企業(yè)發(fā)展需要人才隊伍的持續(xù)發(fā)展。

  糖點行業(yè)作為傳統(tǒng)行業(yè),在吸引人才方面不具優(yōu)勢,無法招聘到名校的學生。目前徐福記很多中高層都是徐福記內(nèi)部培養(yǎng)出來的,已有十多年的工作經(jīng)歷。因此,徐福記的人才隊伍與瑪氏等國際食品巨頭具有較大的差距。

  無論從業(yè)務鏈條的寬度還是深度上,由于人才的視野、能力的缺陷,徐福記都無法與跨國公司相比。而在快速消費品行業(yè),要吸引、保留一大批高端人才,企業(yè)品牌、財務投入是基本的門檻和條件。

  正是基于這樣的認識,徐氏兄弟要把自己的親生孩子“徐福記”賣掉,這樣做,既是為自己的利益著想,也是希望“徐福記”這個品牌能夠傍上大款,得到更好的發(fā)展:收購之后,雀巢可能會憑借自身品牌、研發(fā)、資金、生產(chǎn)等方面的優(yōu)勢,助推華人品牌“徐福記”重新走上發(fā)展的快車道。

  “小肥羊”式的撤退——向整體產(chǎn)業(yè)鏈上游轉(zhuǎn)移

  10年的時間,小肥羊成為國內(nèi)中餐連鎖的領導企業(yè)之一。在外界看來,小肥羊的經(jīng)營管理表現(xiàn)并不差,是什么原因促使創(chuàng)業(yè)團隊出讓控股權呢?

  1.經(jīng)營管理力不從心

  經(jīng)過10年的快速擴張,小肥羊在門店經(jīng)營管理上已漸感力不從心,而百勝餐飲有足夠的人才儲備和門店管理經(jīng)驗;供應鏈方面,小肥羊的冷鏈支持一直未能跟上其快速擴充的門店網(wǎng)絡,而百勝在這方面的優(yōu)勢非常明顯;在后續(xù)擴張上,從資本充足的角度來看,百勝顯然比小肥羊更具財力。

  對于百勝來說,盡管通過設立“東方既白”在中餐領域進行了嘗試,但在中國,其業(yè)務仍以洋快餐為主。鑒于中餐市場的巨大空間,百勝迫切需要借助一個好的平臺、一個適合于中餐的商業(yè)模式來進入這個領域。按照這個標準,可選擇的公司并不多。作為一家上市公司,也是“火鍋第一股”,小肥羊在業(yè)務模式、運營管理、財務規(guī)范性等方面,是百勝最好的選擇。

  2.經(jīng)營成本壓力不勝負荷

  近年,CPI高漲,令餐飲企業(yè)不勝負荷,原來占銷售額35%的食品原材料,占比已經(jīng)上升到37%~40%。根據(jù)2010年年報,小肥羊全年營業(yè)額為19.25億元,同比增長22.6%。事實上,在營業(yè)額同比增長的背后,小肥羊卻面臨著巨大的利潤壓力,據(jù)財報顯示,2010年上半年毛利率較2009年同期下降3.8%,2010年全年同比下降2.7%。

  作為火鍋連鎖店經(jīng)營商的小肥羊,承受著農(nóng)產(chǎn)品價格上漲和員工工資不斷增加等因素帶來的持續(xù)上升的成本壓力。而單一品牌、單一業(yè)務的小肥羊,無法將這樣快速上升的成本壓力消化掉,企業(yè)的利潤空間在迅速減小,這種狀況反映到資本市場,必然是股票價格的貶值和縮水,因此,適時出售絕大部分股權,對于小肥羊的創(chuàng)業(yè)團隊來說,不失為一個明智的選擇。

  3.中式餐飲行業(yè)的激烈競爭

  小肥羊最近兩年的日子并不是很好過,火鍋業(yè)競爭太激烈,利潤壓力比較大,雖然全國性品牌就小肥羊、呷哺呷哺等幾家,但區(qū)域性品牌眾多,而餐飲行業(yè)發(fā)展還不規(guī)范,在競爭激烈的行業(yè),創(chuàng)始人有抽身而退的想法也很正常。

  4.產(chǎn)業(yè)價值鏈上游的“誘惑”

  小肥羊的創(chuàng)業(yè)團隊近兩年一直在低調(diào)布局,瞄準火鍋上游產(chǎn)業(yè),準備二次創(chuàng)業(yè)。相比于競爭激烈的火鍋市場,其上游尤其是養(yǎng)殖業(yè),目前在國內(nèi)仍缺乏競爭,是一片很大的藍海。

  在上游肉業(yè)加工領域,小肥羊早有布局且成績顯著。據(jù)了解,小肥羊肉業(yè)成立于2004年4月,注冊資本3431萬元,是一家集肉羊養(yǎng)殖、屠宰、加工、銷售為一體的現(xiàn)代化大型企業(yè)。目前主要供應全國及海外小肥羊火鍋連鎖店,部分產(chǎn)品已進入零售和餐飲渠道。

  除了肉業(yè)加工,小肥羊也已布局調(diào)味品行業(yè),資料顯示,2010年小肥羊調(diào)味品火鍋底料以及相關調(diào)味品銷售突破了2億元。

  看懂上述這些,也就不難理解張鋼等人為什么愿意放手小肥羊的控股權。據(jù)傳,小肥羊集團已將旗下的小肥羊肉業(yè),低調(diào)更名為小肥羊食品,集團內(nèi)部已經(jīng)制定將其5年內(nèi)打造成第二家上市公司的計劃。

  一頭小肥羊賣了,下一頭更肥的“小肥羊”即將誕生。

  綜合以上三個案例,我們不難發(fā)現(xiàn):企業(yè)家的中國式撤退,背后的原因盡管有所不同,但共同的是資源的“優(yōu)化配置原則”:我要做其他的高利潤產(chǎn)業(yè),這個生意交給你來做;我要做你的上游,這個生意交給你來做;我做不好,資源不支持,我選擇退后,交給你來做。而從接盤的企業(yè)來說,也恰恰是看重所出售業(yè)務與自身發(fā)展的優(yōu)勢互補和協(xié)同效應,其實是買家與賣家的雙贏。

  從這種意義上說,企業(yè)家的中國式撤退,恰恰是中國企業(yè)界的成熟、成長與進步。
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