“中國式撤退”背后的真相

    時間：2012-03-12

        當中國企業(yè)開始走向全球、中國經(jīng)濟開始影響世界時，當全球投資者的目光都緊盯著中國這個“黃金市場蛋糕”時，有些默默在這片市場耕耘了十年或幾十年的企業(yè)家，卻在自己企業(yè)發(fā)展最高峰的時候選擇“撤退”，如蘇泊爾、徐福記、小肥羊等企業(yè)的創(chuàng)始人將企業(yè)的全部資產(chǎn)或控股權出售給外資，自己退出市場。這是一種智慧的選擇，還是一種無奈的決定？“撤退”的背后，真相到底是什么？

　　“蘇泊爾”式的撤退——企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略布局的改變

　　蘇增福像眾多中國的企業(yè)家一樣，并不是一個因循守舊的人，他骨子里并不滿足于“只做一口鍋”的境況，就在蘇氏父子1997年將蘇泊爾品牌發(fā)展為國內(nèi)炊具第一品牌后，他多元化之路已經(jīng)開始了。

　　可見，蘇增福產(chǎn)業(yè)多元化之路的決心就是打造一個龐大的新蘇泊爾帝國。但是沒有錢“帝國”是不可能建立起來的。從那時起資金的緊缺便成了蘇氏父子要時時面臨的新問題。以2004年蘇泊爾集團集裝箱碼頭為例，這是蘇泊爾集團投資的最大項目。而開發(fā)一個5萬噸級碼頭就需投資5億～6億元，而縱觀其地產(chǎn)、旅游等產(chǎn)業(yè)，無一不是投資大、風險大、回報慢的長線項目。

　　所以，蘇氏父子一開始就想到資本市場，蘇泊爾電器成了蘇泊爾集團倚重的資本融資渠道。2000年11月，蘇泊爾開始改制，由有限責任公司變身為股份公司，開始全力籌備上市事宜，直到2004年才登入A股市場，但蘇泊爾的上市之路并不順利。此時的蘇泊爾集團，其真實處境可以用“邊行走邊煎熬”、“內(nèi)憂外患”來形容。內(nèi)憂，各項投資業(yè)務正如火如荼，大量基礎建設投資急需用錢。外患則體現(xiàn)在，蘇泊爾這個“長子”開始遭遇強勁的對手，首當其沖的，便是來自同城的“兄弟”愛仕達。加之，炊具屬于傳統(tǒng)的制造產(chǎn)業(yè)，勞動密集、產(chǎn)品附加值低，更重要的是，對于老百姓而言，炊具是一個耐用品，通常幾年之內(nèi)都不會更換新的產(chǎn)品，炊具銷售額的增長速度緩慢。

　　然而這些年在內(nèi)憂外患的環(huán)境中，在房地產(chǎn)、旅游、醫(yī)藥等行業(yè)通過收購和兼并等方式，蘇氏家族打造了除炊具之外的另一個多元化的蘇泊爾帝國。截至2010年，蘇氏父子旗下的蘇泊爾集團，在沒有炊具業(yè)務之后年銷售規(guī)模也達到了60億元，蘇增福只用了6年時間。

　　這樣的發(fā)展變化決定了在蘇增福的眼里，蘇泊爾只是集團宏大戰(zhàn)略中的一部分，蘇泊爾是一個優(yōu)秀的“長子”，是一頭優(yōu)秀的“豬”，無形中鑄就的格局是，這頭“豬”具備了賣個好價錢的條件，所以賣掉蘇泊爾既是一種必須也一種必要。當然，產(chǎn)業(yè)多元化的蘇泊爾集團，后續(xù)也有可能會出欄好幾頭“豬”。

　　“徐福記”式的撤退——企業(yè)自身經(jīng)營發(fā)展的瓶頸

　　據(jù)徐福記最新公布的財報顯示，2010年其全年的營收和凈利潤分別為43.1億元和6.022億元，同比分別增長14%和31%。徐福記目前處在上升通道，徐氏兄弟也一直強調(diào)控股與長期運作這個品牌，因此，收購新聞讓很多投資者感到疑惑。但對于徐福記而言，當是“苦樂自知”。

　　1.行業(yè)競爭激烈，戰(zhàn)略選擇艱難

　　徐福記起家于中國糖點行業(yè)的蓬勃發(fā)展時期。之前，中國消費者僅僅是過年的時候消費糖點，而許多國際品牌的進入，培養(yǎng)了中國消費者平時消費糖點的習慣，使得一個季節(jié)性的市場變成常規(guī)市場。

　　市場規(guī)模的擴大，使得越來越多的大型跨國企業(yè)看到進入的可能性和商機；同時，本土品牌金絲猴、雅克等的崛起，進一步加劇了糖點行業(yè)的競爭烈度。

　　在這樣的背景下，徐福記選擇的是傳統(tǒng)的滾動發(fā)展、量入為出的策略，僅靠自有資金發(fā)展，而當時的市場情形，機會稍縱即逝。這一相對保守的選擇使得徐福記喪失了高速發(fā)展的時機，要進一步擴大市場份額，甚至保持市場份額，都將付出巨大的努力。

　　2.原料成本上升，研發(fā)能力薄弱

　　身處食品行業(yè)，受上游原材料的影響較大，例如，白糖的價格一直處在高位，這對中低端食品產(chǎn)生很大的影響。如果想獲得較高的利潤，就必須涉足高端產(chǎn)品，而這需要很強的研發(fā)能力。

　　而從自身的發(fā)展而言，徐福記給自己的定位和向市場傳播的都是一個中國人的品牌，口味也以中國人的口味為主，且徐福記的市場份額99%都是在中國，外銷基本上也是以華人為主。在業(yè)內(nèi)人的眼中，這些與徐福記的研發(fā)短板有關，同時也制約著其往更高層面的拓展。相比而言，國際食品公司的研發(fā)則強得多，以雀巢為例，在食品企業(yè)中，雀巢的研發(fā)經(jīng)費投入最多，2007年總額達19億瑞郎，相當于凈利潤的18％。強大的研發(fā)能力讓雀巢擁有齊全的產(chǎn)品線，每天，雀巢集團分布在全球各地的480家工廠，平均要生產(chǎn)出十幾億件各類食品。

　　相比之下，主要集中在糖果和糕點的徐福記也曾試圖拓展其他產(chǎn)品領域，如利潤較高的巧克力產(chǎn)品，但因研發(fā)能力的限制，發(fā)展并不順利。

　　3.人才瓶頸制約，后續(xù)成長乏力

　　企業(yè)發(fā)展需要人才隊伍的持續(xù)發(fā)展。

　　糖點行業(yè)作為傳統(tǒng)行業(yè)，在吸引人才方面不具優(yōu)勢，無法招聘到名校的學生。目前徐福記很多中高層都是徐福記內(nèi)部培養(yǎng)出來的，已有十多年的工作經(jīng)歷。因此，徐福記的人才隊伍與瑪氏等國際食品巨頭具有較大的差距。

　　無論從業(yè)務鏈條的寬度還是深度上，由于人才的視野、能力的缺陷，徐福記都無法與跨國公司相比。而在快速消費品行業(yè)，要吸引、保留一大批高端人才，企業(yè)品牌、財務投入是基本的門檻和條件。

　　正是基于這樣的認識，徐氏兄弟要把自己的親生孩子“徐福記”賣掉，這樣做，既是為自己的利益著想，也是希望“徐福記”這個品牌能夠傍上大款，得到更好的發(fā)展：收購之后，雀巢可能會憑借自身品牌、研發(fā)、資金、生產(chǎn)等方面的優(yōu)勢，助推華人品牌“徐福記”重新走上發(fā)展的快車道。

　　“小肥羊”式的撤退——向整體產(chǎn)業(yè)鏈上游轉(zhuǎn)移

　　10年的時間，小肥羊成為國內(nèi)中餐連鎖的領導企業(yè)之一。在外界看來，小肥羊的經(jīng)營管理表現(xiàn)并不差，是什么原因促使創(chuàng)業(yè)團隊出讓控股權呢？

　　1.經(jīng)營管理力不從心

　　經(jīng)過10年的快速擴張，小肥羊在門店經(jīng)營管理上已漸感力不從心，而百勝餐飲有足夠的人才儲備和門店管理經(jīng)驗；供應鏈方面，小肥羊的冷鏈支持一直未能跟上其快速擴充的門店網(wǎng)絡，而百勝在這方面的優(yōu)勢非常明顯；在后續(xù)擴張上，從資本充足的角度來看，百勝顯然比小肥羊更具財力。

　　對于百勝來說，盡管通過設立“東方既白”在中餐領域進行了嘗試，但在中國，其業(yè)務仍以洋快餐為主。鑒于中餐市場的巨大空間，百勝迫切需要借助一個好的平臺、一個適合于中餐的商業(yè)模式來進入這個領域。按照這個標準，可選擇的公司并不多。作為一家上市公司，也是“火鍋第一股”，小肥羊在業(yè)務模式、運營管理、財務規(guī)范性等方面，是百勝最好的選擇。

　　2.經(jīng)營成本壓力不勝負荷

　　近年，CPI高漲，令餐飲企業(yè)不勝負荷，原來占銷售額35%的食品原材料，占比已經(jīng)上升到37%～40%。根據(jù)2010年年報，小肥羊全年營業(yè)額為19.25億元，同比增長22.6%。事實上，在營業(yè)額同比增長的背后，小肥羊卻面臨著巨大的利潤壓力，據(jù)財報顯示，2010年上半年毛利率較2009年同期下降3.8%，2010年全年同比下降2.7%。

　　作為火鍋連鎖店經(jīng)營商的小肥羊，承受著農(nóng)產(chǎn)品價格上漲和員工工資不斷增加等因素帶來的持續(xù)上升的成本壓力。而單一品牌、單一業(yè)務的小肥羊，無法將這樣快速上升的成本壓力消化掉，企業(yè)的利潤空間在迅速減小，這種狀況反映到資本市場，必然是股票價格的貶值和縮水，因此，適時出售絕大部分股權，對于小肥羊的創(chuàng)業(yè)團隊來說，不失為一個明智的選擇。

　　3.中式餐飲行業(yè)的激烈競爭

　　小肥羊最近兩年的日子并不是很好過，火鍋業(yè)競爭太激烈，利潤壓力比較大，雖然全國性品牌就小肥羊、呷哺呷哺等幾家，但區(qū)域性品牌眾多，而餐飲行業(yè)發(fā)展還不規(guī)范，在競爭激烈的行業(yè)，創(chuàng)始人有抽身而退的想法也很正常。

　　4.產(chǎn)業(yè)價值鏈上游的“誘惑”

　　小肥羊的創(chuàng)業(yè)團隊近兩年一直在低調(diào)布局，瞄準火鍋上游產(chǎn)業(yè)，準備二次創(chuàng)業(yè)。相比于競爭激烈的火鍋市場，其上游尤其是養(yǎng)殖業(yè)，目前在國內(nèi)仍缺乏競爭，是一片很大的藍海。

　　在上游肉業(yè)加工領域，小肥羊早有布局且成績顯著。據(jù)了解，小肥羊肉業(yè)成立于2004年4月，注冊資本3431萬元，是一家集肉羊養(yǎng)殖、屠宰、加工、銷售為一體的現(xiàn)代化大型企業(yè)。目前主要供應全國及海外小肥羊火鍋連鎖店，部分產(chǎn)品已進入零售和餐飲渠道。

　　除了肉業(yè)加工，小肥羊也已布局調(diào)味品行業(yè)，資料顯示，2010年小肥羊調(diào)味品火鍋底料以及相關調(diào)味品銷售突破了2億元。

　　看懂上述這些，也就不難理解張鋼等人為什么愿意放手小肥羊的控股權。據(jù)傳，小肥羊集團已將旗下的小肥羊肉業(yè)，低調(diào)更名為小肥羊食品，集團內(nèi)部已經(jīng)制定將其5年內(nèi)打造成第二家上市公司的計劃。

　　一頭小肥羊賣了，下一頭更肥的“小肥羊”即將誕生。

　　綜合以上三個案例，我們不難發(fā)現(xiàn)：企業(yè)家的中國式撤退，背后的原因盡管有所不同，但共同的是資源的“優(yōu)化配置原則”：我要做其他的高利潤產(chǎn)業(yè)，這個生意交給你來做；我要做你的上游，這個生意交給你來做；我做不好，資源不支持，我選擇退后，交給你來做。而從接盤的企業(yè)來說，也恰恰是看重所出售業(yè)務與自身發(fā)展的優(yōu)勢互補和協(xié)同效應，其實是買家與賣家的雙贏。

　　從這種意義上說，企業(yè)家的中國式撤退，恰恰是中國企業(yè)界的成熟、成長與進步。