上個世紀(jì)，杰克韋爾奇、郭士納等人正是充分發(fā)揮了行動學(xué)習(xí)的作用而重塑了企業(yè)，成就了自己。在外部世界飛速變化、人類智慧飛速發(fā)展的今天，光靠學(xué)習(xí)別人的成功經(jīng)驗是不夠的，所有的成功經(jīng)驗只能說明過去的成功，不能解決當(dāng)前和未來的問題。外部環(huán)境越復(fù)雜多變，越需用不變的大道和方法來應(yīng)對，要解決當(dāng)前和未來的問題，急需一套符合互聯(lián)網(wǎng)時代精神的行之有效的團(tuán)隊學(xué)習(xí)與解決問題方法——行動學(xué)習(xí)。

       近幾年，行動學(xué)習(xí)在國內(nèi)呈野蠻生長的態(tài)勢。一直都不缺乏激情的培訓(xùn)界同仁把行動學(xué)習(xí)當(dāng)成改變培訓(xùn)機(jī)構(gòu)慘淡現(xiàn)狀的靈丹妙藥，而多數(shù)老板和管理層則對此滿腹狐疑。在這個過程中不乏這樣的情境：培訓(xùn)主管夢寐以求的是把行動學(xué)習(xí)這種先進(jìn)的學(xué)習(xí)方式普及到自己的企業(yè)，從而體現(xiàn)培訓(xùn)的價值，提升培訓(xùn)部門的地位。于是，就極盡發(fā)揮培訓(xùn)工作者善于影響他人的能事，把行動學(xué)習(xí)說得神乎其神，把老板的胃口吊得很高，極力促成行動學(xué)習(xí)的在本企業(yè)的試點(diǎn)項目。為了顯示重視，項目要一把手掛帥，成立專門的工作小組，撥出專門的預(yù)算，拉開架勢，轟轟烈烈，像是搞一場運(yùn)動一樣要大干一場。而通常的結(jié)果是錢花了，老板期待的效果卻沒有達(dá)成，虎頭蛇尾，草草收場，培訓(xùn)經(jīng)理把自己釘在墻上，老板和管理層喟然慨嘆：行動學(xué)習(xí)，不過如此。于是，在這家企業(yè)無人再敢輕談行動學(xué)習(xí)。

       我翻閱了大量的GE、IBM等國際知名公司行動學(xué)習(xí)的文獻(xiàn)，發(fā)現(xiàn)他們都把行動學(xué)習(xí)當(dāng)成一個最基本的學(xué)習(xí)和研討工具，融入到日常工作和培訓(xùn)課程中。如果一個組織的行動學(xué)習(xí)要靠咨詢機(jī)構(gòu)幫助進(jìn)行，說明行動學(xué)習(xí)在組織的落地生根還需要一個過程?？客饬Σ拍芡苿拥男袆訉W(xué)習(xí)就像沒有引擎的飛機(jī)。真正的行動學(xué)習(xí)是可以信手拈來的，檢驗行動學(xué)習(xí)是否在一個組織成功普及的標(biāo)準(zhǔn)不是實(shí)施過多少個項目，而是組織能否自發(fā)把行動學(xué)習(xí)方法融入到工作中去。當(dāng)年GE在實(shí)施行動學(xué)習(xí)時要求所有部門都采用行動學(xué)習(xí)進(jìn)行實(shí)際問題研討，甚至把行動學(xué)習(xí)的具體方法融入到各種課程中去。

       我更提倡微行動學(xué)習(xí)，即用行動學(xué)習(xí)的方式進(jìn)行一些問題的小研討。凡是正襟危坐、正經(jīng)八百地搞行動學(xué)習(xí)反倒可能會變樣，當(dāng)你很清醒地意識到自己在進(jìn)行行動學(xué)習(xí)時，可能恰恰不是在行動學(xué)習(xí)。隨便一個研討、會議的場景中，想到用即時貼組織大家集思廣益的時候，也許行動學(xué)習(xí)就滲透到了組織的血液中。