第一講 商業(yè)銀行績效考核與績效管理
一、PDCA績效管理循環(huán)
1、制定績效計劃
工具：麥肯錫“業(yè)績.發(fā)展目標書”
2、績效溝通與輔導
兩項重點工作
“無意外”原則
案例：績效輔導的3個動作
3、績效考核與反饋
3個原則
績效反饋“134”策略
績效反饋難點處理
案例：如何開展績效面談
4、績效診斷與提高
二、績效管理與績效考核的聯系與差異
1、3項基本關聯
2、4個基本差異
3、實施過程中的6個不同
三、績效管理實施原則
1、設立清晰目標
2、確定量化標準
3、保持職業(yè)化心態(tài)
4、和利益、薪酬緊密關聯
5、保持掌控性和可實現性
案例：如何評估“3個人干5個人的活，拿4個人的績效”？
6、實施中堅持“三重一輕”
四、商業(yè)銀行績效管理特色
1、監(jiān)管規(guī)定
2、數據支撐
3、風險考量
4、指標要求
第二講 商業(yè)銀行績效考核邏輯及要點
案例：一家商業(yè)銀行績效考核方案爭議引發(fā)的邏輯思考
一、法人銀行3級績效考核體系
第1個“3”：經營班子、職能部門、分支機構
第2個“3”：高管、中層、員工
二、績效考核“4本賬”及分工
總賬
大帳
條線賬
明細賬
三、績效考核的關鍵抓手
績效考核卡
業(yè)績獎勵計算表（產品及服務計價表）
四、績效考核頻率
月度、季度、年度考核及適用范圍
五、績效考核3個系數及2個關聯
公司經營考核系數
部門及業(yè)務單元考核系數
個人績效考核系數
月度、季度、年度績效如何關聯
員工如何和全行經營結果關聯
六、績效考核內容構成
前提：兼顧經營管理要求、監(jiān)管要求、機構和崗位職責
部門及經營機構的績效考核內容
中后臺崗位員工的績效考核內容
營銷崗位員工的績效考核內容
七、績效考核指標體系及應用
4類績效考核指標及應用
績效考核指標設計原則及要點
績效考核指標分解及落地
從績效指標到管理指標
八、績效考核方法工具
“平衡計分卡”搭框架
“KPI和關鍵任務”建支柱
“360度測評”做修正
“定性與定量”相結合
“過程與結果”相制衡
九、績效考核順序
機構考核是員工考核的前提
先考核機構，再考核員工
討論：商業(yè)銀行考核為何要先考核機構，后考核員工？
十、績效考核流程
績效計劃制定及下達
績效實施監(jiān)控及調整
績效評估與改進
績效申訴
績效反饋與面談
案例：部門負責人代替員工簽署績效反饋意見的案例啟示
十一、績效考核評價與參與
績效考核和評價的邏輯應用
不同職能部門如何參與績效考核評價
十二、績效考核結果及應用
考核等級和考核系數
績效薪酬確定
績效考核結果應用
把握和應用員工“活力曲線”
十三、績效考核需要處理的6個關系
和績效薪酬分配的關系
和目標薪酬調整的關系
考核和評價使用的關系
與員工成長發(fā)展的關系
和員工培訓、轉崗、退出的關系
和員工評優(yōu)評先等綜合運用的關系
第三講 多場景下的績效考核方案設計解析
一、B端績效考核方案設計要點
1、總行經營班子績效考核要點
2、職能部門績效考核要點
3、分支機構績效考核要點
分支機構年度績效考核指標體系設計
二、C端績效考核方案設計要點
1、總行經營班子成員績效考核要點
2、總行中層管理人員績效考核要點
3、分支機構經營班子成員績效考核要點
4、總行及分支機構職能部門員工績效考核要點
5、營銷崗位員工績效考核設計
場景1：對公業(yè)務客戶經理績效考核設計
場景2：普惠業(yè)務客戶經理績效考核設計
場景3：零售業(yè)務客戶經理（理財經理）績效考核設計
三、國有銀行中心支行（二級分行）績效考核案例
1、績效考核權限和干部管理權限相契合
2、經營班子考核權限上收分行
3、績效獎金包下達支行，自行考核分配
場景1：分支機構年度績效考核指標體系設計
場景2：分支機構績效獎金及經營班子績效獎金分配設計
四、其他標桿公司員工績效考核借鑒
1、微軟公司員工績效考核與啟示
2、華為公司員工績效考核與啟示
3、華為的4套考核評價體系
第四講 分支機構績效考核的關鍵點把控
討論：績效考核管理模式變化的本質？
一、健全考核體系
1、要有B端分支行經營班子的考核方案
2、要有C端員工分類分層考核方案
領導班子成員
中層管理人員
中后臺部門員工
前臺（各業(yè)務場景的）營銷員工
二、巧用方法工具
1、考核方式和考核周期融合
月度、季度和年度考核及方式處理
2、目標導向和過程管理結合
月度、季度、年度關聯
營銷人員的目標導向和過程管控
三、科學分配資源
1、分解資源包：變分資源為“搶”資源
2、界定“一次分配”和“二次分配”
3、市場績效和目標績效平衡
4、領導班子成員績效獎金分配的“上”和“下”
5、績效獎金包“留存”和“透支”相結合
案例：分支機構績效獎金及經營班子績效獎金考核設計
四、贏取多方支持
1、“4本賬”職責不能淡化
2、既要“算資源”，更要“分資源”
3、自覺納入監(jiān)督和報備
五、兼顧當前和長遠
1、當期和遠期績效處理：收益和風險兼顧
2、關注績效考核，更注重績效考核結果運用
六、分支機構績效考核的實用工具
1、員工績效考核關系界定
2、考核對象與考核人關聯
3、關鍵行為指標評分方式
4、績效指標計分規(guī)則
5、員工績效考核分值計算
6、考核等級分布及排序邏輯

 28年商業(yè)銀行從業(yè)經歷，21年商業(yè)銀行人才開發(fā)及團隊管理專業(yè)經驗
 曾任：全國性股份制商業(yè)銀行總行部門副總經理|高級人才專家
 曾任：全國首批民營銀行人力資源總監(jiān)
 曾任：全國首批互聯網銀行行長助理|CHO
 曾任：大型國有銀行支行行長|省分行人力資源副總經理|總行級培訓專家
 擅長：銀行業(yè)人力資源、中高層領導能力、團隊管理、銀行人職業(yè)素養(yǎng)等
 金融領導力與人才發(fā)展資深專家
 高級人力資源管理師|高級經濟師
 國內銀行業(yè)領導力與人力資源資深專家
 金融業(yè)人才發(fā)展與人才培養(yǎng)頂層設計專家
 南開大學、浙江大學特邀講師
 先后為多家商業(yè)銀行及金融機構提供人才管理咨詢及培訓服務

【實戰(zhàn)經驗】：
豐富的銀行人才發(fā)展實戰(zhàn)經驗——
楊老師擁有超過27年商業(yè)銀行從業(yè)經歷，先后任職于大型國有銀行省分行、全國性股份制銀行總行、民營銀行及互聯網銀行總行，經歷了不同業(yè)態(tài)、不同體制金融機構的歷練，并在總行層面全面負責過人才開發(fā)與培養(yǎng)，對金融行業(yè)人才開發(fā)與管理有自己獨特的方法論，講授內容融理論性、實戰(zhàn)性和有效性為一體。
深厚的知識體系與培訓經驗——
楊老師是名校經濟學碩士，并多次參與全國金融系統中高層培訓。同時楊老師參與主導合作南開大學、浙江大學多項專業(yè)課題，為楊老師的培訓課程奠定了扎實的理論功底，形成了獨樹一幟的知識體系。2011年起，楊老師便作為總行優(yōu)選內訓師，為銀行各層級學員進行專題分享及能力提升。近年來楊老師服務了所有國有行，數十家股份行、城商行、農商行等，培訓涉及總部、分行及支行各層級學員。截止目前，楊老師培訓千余場，課時超過5000余課時，積累了豐富的培訓經驗。楊老師的培訓課程也長期受到高度好評。
咨詢式培訓保障實戰(zhàn)性——
楊老師有高度的使命感和責任感。本人在金融行業(yè)深耕多年，楊老師深諳各銀行人才發(fā)展的頂層設計及人才培養(yǎng)落地。同步楊浩老師還擔任多家銀行人才發(fā)展顧問，牽頭為多家銀行提供績效薪酬、組織架構優(yōu)化等項目設計。楊老師長期為銀行講授中高層領導力、人力資源管理、團隊管理、組織文化、職業(yè)發(fā)展等課程，每次培訓都會結合銀行及學員特點，定制化設計課程內容，幫助學員達成學習成果落地與產能突破。

【主講課程】：
《商業(yè)銀行人力資源頂層設計與落地實踐》
《商業(yè)銀行績效考核設計與管理》
《商業(yè)銀行直線經理的人力資源管理》
《商業(yè)銀行高績效團隊管理》
《員工職業(yè)規(guī)劃與職場成長》
《數字化商業(yè)銀行人才培養(yǎng)實務（人力資源版）》

【專業(yè)優(yōu)勢】：
豐富的銀行人才發(fā)展實戰(zhàn)經驗、深厚的知識體系與培訓經驗和咨詢式培訓保障實戰(zhàn)性，可以理論+實戰(zhàn)經驗，結合貼切案例深入淺出通俗易懂；切合實際操作，一切以落地實用為基本原則；言語親切謙和，善于啟發(fā)引導，給學員營造輕松愉悅的學習氛圍。
 

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