一、引言
在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，跨國(guó)公司作為實(shí)現(xiàn)國(guó)際化投資、經(jīng)營(yíng)和管理的組織載體和國(guó)際市場(chǎng)行為主體，活躍于世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)。近年來(lái)資料顯示：跨國(guó)公司控制著全世界60％的貿(mào)易、70％的投資和80％的技術(shù)專利。為順應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)一體化和全球化的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)也需面向國(guó)際化，大批優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)加入到跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的行列?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)不僅是中國(guó)企業(yè)在全球化過(guò)程中生存和發(fā)展的必然選擇，還是擴(kuò)展企業(yè)實(shí)力的良好機(jī)遇。本文的目的就是在于展示跨文化管理的內(nèi)在邏輯與發(fā)展歷程，為我國(guó)跨文化理論研究提供新思路。
二、跨文化管理的涵義
目前，跨文化領(lǐng)域吸引了眾多學(xué)者的眼球，并在這一領(lǐng)域積累了眾多成果。試圖對(duì)一些學(xué)者們關(guān)于跨文化管研究具有代表性的成果進(jìn)行總結(jié)，并提出自己的一些看法。鑒于以上學(xué)者對(duì)跨文化管理的理解，本人認(rèn)為跨文化管理，就是在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，對(duì)不同種族、不同文化類型、不同文發(fā)展階段的子公司所在國(guó)的文化采取包容、理解的管理方法，并據(jù)此創(chuàng)造出公司獨(dú)特文化的管理過(guò)程?？缥幕芾淼闹行娜蝿?wù)是解決文化沖突，在管理過(guò)程中尋找超越文化沖突的公司目標(biāo)，以維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則。
三、跨文化管理的發(fā)展歷程
（一）跨文化管理的初步研究（20 世紀(jì)50 年代）根據(jù)Negandhi 的考查，跨文化成為一個(gè)明確的研究對(duì)象，始之于20 世紀(jì)50 年代美國(guó)麻省理工大學(xué)、芝加哥大學(xué)、加尼福尼亞大學(xué)和普林斯頓大學(xué)對(duì)發(fā)展中國(guó)家工業(yè)化過(guò)程的大規(guī)模的項(xiàng)目性研究。這些比較管理理論學(xué)家的概念性與方法性研究，大致可以分為經(jīng)濟(jì)發(fā)展導(dǎo)向、環(huán)境方式、行為方式。其中“經(jīng)濟(jì)發(fā)展導(dǎo)向”雖然涉及了跨文化管理，但其研究仍然沒(méi)有脫離
經(jīng)濟(jì)學(xué)本身。
（二）跨文化管理的組織理論研究（20 世紀(jì)60 年代至70 年代初）奈甘地認(rèn)為，雖然跨文化的研究涉及到多學(xué)科的交叉，但組織理論是與跨文化研究密切互動(dòng)的一門學(xué)科。這一時(shí)期的組織理論研究顯示了從韋伯式的理想的官僚行政組織的規(guī)范層次向更為復(fù)雜、以某一具體組織為對(duì)象的分析層次的過(guò)渡過(guò)程。在這一發(fā)展過(guò)程中，與跨文化管理理論相關(guān)的組織理論研究以兩種方式展開：封閉系統(tǒng)方式和開放系統(tǒng)方式，在此基礎(chǔ)上,奈甘地提出了一個(gè)“整合模式”，集中概括了封閉系統(tǒng)方式與開放系統(tǒng)方式對(duì)組織的綜合影響。
表1 跨文化管理的定義
學(xué)者論點(diǎn)Hofstede(1980)
跨文化管理又稱為“交叉文化管理”,是從比較文化的角度來(lái)研究?jī)蓚€(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家文化的差異, 以及這些差異所導(dǎo)致的不同國(guó)家企業(yè)管理模式上的差異。跨國(guó)企業(yè)只有進(jìn)行成功的跨文化管理, 才能使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)得以順利運(yùn)轉(zhuǎn),競(jìng)爭(zhēng)力得以增強(qiáng),市場(chǎng)占有率得以擴(kuò)大。
Simmons(1983)
跨文化管理是管理的一種形式，這種管理承認(rèn)當(dāng)?shù)匚幕拇嬖?，嘗試著將文化所依賴的價(jià)值觀融入不同的組織職能中，同時(shí)盡最大努力將這些職能協(xié)調(diào)到公司政策的核心地位。
Adler(1983)
跨文化管理, 是對(duì)于屬于不同文化背景和國(guó)家的成員行為進(jìn)行管理, 其核心要點(diǎn)是研究和處理好同一工作環(huán)境下來(lái)自于不同國(guó)家和地區(qū)的人們之間的相互影響和作用。
Peter F. Drucker
跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)是一種多元文化的機(jī)構(gòu),其經(jīng)營(yíng)管理思想基本上是一個(gè)把政治、文化上的多樣性結(jié)合起來(lái)而進(jìn)行統(tǒng)一管理的哲學(xué)思想體系。
Ruber(2000)
跨文化管理又稱交叉文化管理,就是在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中,對(duì)不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國(guó)的文化采取包容的管理方法, 其研究的是在跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突, 并據(jù)此創(chuàng)造出公司獨(dú)特的文化,從而形成卓越有效的管理過(guò)程。
李彥亮(2006)
跨文化管理是指與企業(yè)有關(guān)的不同文化群在交互作用過(guò)程中出現(xiàn)文化矛盾和沖突時(shí),有效地解決這種矛盾,達(dá)到文化的理解、溝通、協(xié)調(diào)和融合,從而高效地實(shí)現(xiàn)
企業(yè)管理。易詩(shī)杰(2007)
所謂跨文化管理,指管理者在不同的文化里,有效地協(xié)同不同文化對(duì)組織行為的影響,有效地與來(lái)自不同國(guó)家和文化背景的人進(jìn)行良好的溝通。
經(jīng)營(yíng)管理99
企業(yè)導(dǎo)報(bào)2010 年第3 期
（三）跨文化管理研究產(chǎn)生和興起時(shí)期（20 世紀(jì)70 年代至80 年代初）
美國(guó)學(xué)者首先從文化差異的角度來(lái)探討跨國(guó)經(jīng)營(yíng)失敗的原因，從而產(chǎn)生了跨文化管理研究的新領(lǐng)域。之后，學(xué)者們開始對(duì)文化以及在跨文化條件下如何進(jìn)行有效管理問(wèn)題進(jìn)行研究。按照研究方法和分析角度的不同，將這些研究成果分為兩類：
1．通過(guò)大量的實(shí)證調(diào)研，對(duì)分析文化差異性的維度進(jìn)行探討。（1）美國(guó)著名人類文化學(xué)家Edward T．Ha11[9]提出了高情景文化語(yǔ)言和低情景文化語(yǔ)言分析框架。（2）霍夫斯泰德的文化分維度模式。他提出國(guó)家文化四維度模型：權(quán)力距離、不確定性回避、功利主義與人文主義、個(gè)人主義與集體主義。（3）在霍夫斯塔研究的基礎(chǔ)上，卡羅漢納等人將跨文化研究分為超民族文化（包括地區(qū)的、種族的、宗教的、語(yǔ)言的）、民族文化、職業(yè)文化、組織文化、群體文化五個(gè)層次。
2．采用比較研究的方法，進(jìn)行跨文化企業(yè)管理比較研究。20 世紀(jì)80 年代，美國(guó)學(xué)者通過(guò)日、美企業(yè)文化的對(duì)比研究發(fā)現(xiàn)，“日本人比我們更懂得怎樣管理企業(yè)”。這方面的代表是威廉·大內(nèi)的Z 理論、托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼的“7S 結(jié)構(gòu)”理論和巴斯克和艾索思的跨文化案例研究。日本的松本厚治認(rèn)為企業(yè)管理存在三種典型模型，即日本式、中國(guó)式和美國(guó)式管理模式，并對(duì)中美企業(yè)管理弊端的分析以及突出強(qiáng)調(diào)職業(yè)安全與競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系、職業(yè)安全與對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)心培養(yǎng)關(guān)系的分析，在跨文化企業(yè)管理中值得中美企業(yè)借鑒。
（四）跨文化管理研究大發(fā)展時(shí)期（20 世紀(jì)80 年代后期至今）
在這一時(shí)期，對(duì)文化以及不同文化條件下管理行為研究最為活躍，成果也異常豐富。學(xué)者們或是對(duì)原有研究成果進(jìn)行補(bǔ)充與完善，或是借鑒其他相關(guān)學(xué)科的研究成果或是從全新的角度，對(duì)跨文化管理問(wèn)題進(jìn)行了更為深入的研究。在這種背景下，我國(guó)企業(yè)開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，是謀求發(fā)展、順應(yīng)世界大趨勢(shì)的必然選擇。對(duì)于長(zhǎng)期在國(guó)內(nèi)實(shí)行“內(nèi)向”經(jīng)營(yíng)、受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)束縛的我國(guó)企業(yè)，要跨出國(guó)門并避免跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的失敗，探索我國(guó)企業(yè)的跨文化管理，無(wú)疑有著十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。
四、正確對(duì)待跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的各種差異
全球化并不一定就意味著文化的趨同，相反，它往往讓人們有機(jī)會(huì)接觸到與自己母體文化不同的更多其他文化。對(duì)待這種巨大的文化差異，必須要有正確而務(wù)實(shí)的客觀態(tài)度。
1.在跨文化管理中注重共同點(diǎn)，把差異放在次要地位。在文化比較中著眼于共同點(diǎn)，進(jìn)行文化的相互吸收與融合，減少?zèng)_突，降低經(jīng)營(yíng)成本。
2.不要用典型特殊的差異性取代個(gè)別差異性,即不要以偏概全。在跨文化管理的實(shí)際過(guò)程中必須從實(shí)際情況出發(fā)，不能僅從一些理論框架出發(fā)。
3.通過(guò)改變和差異整合，接受和適應(yīng)文化的差異，并為企業(yè)找到新的發(fā)展契機(jī)。文化差異本身是個(gè)雙向的行為，某些文化差異是可以有效利用，可以構(gòu)成企業(yè)新的運(yùn)作模式。
此外，張?jiān)品灏芽缥幕芾淼臎Q策總結(jié)為：（1）本土化戰(zhàn)略；（2）文化相容策略；（3）文化創(chuàng)新策略；（4）文化規(guī)避策略；（5）文化滲透策略；（6）借助第三方文化策略；（7）戰(zhàn)略式策略。
五、總結(jié)
進(jìn)行跨文化管理是利用跨文化優(yōu)勢(shì)，消除跨文化沖突，在保持本土文化優(yōu)勢(shì)和特色的同時(shí)，又能吸引外來(lái)文化的精華，這將成為全球化時(shí)代企業(yè)的生存之道。一個(gè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，必須通過(guò)跨文化理解、參與和融合，建立合適的跨文化管理模式鞏固和強(qiáng)化自己的競(jìng)爭(zhēng)地位，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。只有根據(jù)中國(guó)的國(guó)情，依靠中國(guó)員工實(shí)行本地化管理，讓本地的優(yōu)秀人才參與各種管理活動(dòng)，并不斷地提供機(jī)會(huì)提高這些人才的管理能力，公司才能充滿生機(jī)與活力。 

華東政法大學(xué)法律系法律碩士
世界500強(qiáng)企業(yè)上海汽車集團(tuán)股份有限公司（600104）企業(yè)法律顧問(wèn)
高級(jí)經(jīng)濟(jì)師、高級(jí)培訓(xùn)師
人力資源管理、公司法、商事合同法、勞動(dòng)合同法專家
央視法律頻道CCTV12《法律講堂》特邀客座教授。

工作經(jīng)歷：
蘇老師長(zhǎng)期服務(wù)在世界500強(qiáng)上海汽車集團(tuán)股份有限公司（600104），從事人力資源管理及法律事務(wù)領(lǐng)導(dǎo)工作，積累了大量的企業(yè)經(jīng)濟(jì)法律及人力資源管理實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。曾服務(wù)于上海通用汽車有限等公司、上海匯眾汽車制造公司，擔(dān)任法律事務(wù)部及人力資源部總監(jiān)，曾經(jīng)為上海貝爾阿爾卡特股份有限公司、上海大眾汽車股份有限公司、德國(guó)萊尼（中國(guó)）電子有限公司、得爾福汽車零部件中國(guó)工廠、艾默生管道制造（上海）有限公司、艾默生（沈陽(yáng)）谷輪冷凍機(jī)有限公司、中美延鋒偉世通汽車飾件有限公司、華東理工大學(xué)（國(guó)際貨運(yùn)專業(yè)）、上海電視大學(xué)（工商管理專業(yè)）、上海人事局“緊缺人才培訓(xùn)工程聯(lián)席會(huì)議辦公室”等近300多家中外企事業(yè)單位提供各類企業(yè)實(shí)務(wù)培訓(xùn)或編寫相關(guān)教材。
蘇老師開設(shè)了《人力資源管理系列培訓(xùn)》、《集團(tuán)公司內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理》、《公司法人治理》、《企業(yè)商事合同的法律風(fēng)險(xiǎn)防范》、《公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)》、《會(huì)計(jì)法規(guī)與現(xiàn)行稅法差異及其協(xié)調(diào)》、《企業(yè)勞動(dòng)合同的管理及糾紛處理》、《汽車營(yíng)銷法律實(shí)務(wù)》、《工廠安全管理實(shí)務(wù)操作》、課程等30余門經(jīng)典培訓(xùn)課程，受到廣大企事業(yè)單位的普遍好評(píng)。
主講課題：
實(shí)戰(zhàn)招標(biāo)操作實(shí)務(wù)
企業(yè)人事法律風(fēng)險(xiǎn)防范與和相關(guān)新法新規(guī)解讀
現(xiàn)代公司法人治理及規(guī)范運(yùn)作
非人力資源經(jīng)理的人力資源管理
人力資源規(guī)劃撰寫與職位分析說(shuō)明書撰寫
勞動(dòng)關(guān)系管理
新個(gè)稅社保人力資源應(yīng)對(duì)
《公司法》解讀與企業(yè)依法治企規(guī)范運(yùn)作
中小企業(yè)經(jīng)濟(jì)合同風(fēng)險(xiǎn)防范
企業(yè)經(jīng)濟(jì)合同簽訂中的誤區(qū)與法律實(shí)用技巧
采購(gòu)項(xiàng)目管理及法律風(fēng)險(xiǎn)防范
企業(yè)用工成本降低與人事風(fēng)險(xiǎn)管控 

• 銀保開門紅運(yùn)作和精細(xì)化管理

   

  一、開門紅的意義1、什么是開門紅2、開門紅的意義3、開門紅的重要性二、開門紅的推動(dòng)舉措1、銷售人員應(yīng)該做什么：開門紅保費(fèi)目標(biāo)與收入目標(biāo)訂制挑戰(zhàn)高目標(biāo)；2、管理人員應(yīng)該做什么：3、開門紅必勝的方法：全面總動(dòng)員戰(zhàn)術(shù)4、改變習(xí)慣：“五要六做到”5、開門紅操作流程：熱烈啟動(dòng)、團(tuán)隊(duì)先行、節(jié)奏明快、工具多樣..

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• 工程項(xiàng)目精細(xì)化管理與案例解析

   

  1.1 工程項(xiàng)目市場(chǎng)開發(fā)1.1.1工程項(xiàng)目市場(chǎng)環(huán)境1.1.2工程項(xiàng)目市場(chǎng)的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢(shì)1.1.3工程項(xiàng)目營(yíng)銷的困境與決策原則1.1.4工程項(xiàng)目營(yíng)銷的特征與方法1.1.5工程項(xiàng)目營(yíng)銷策略創(chuàng)新1.1.6 項(xiàng)目策劃與跟蹤1.1.7 項(xiàng)目投標(biāo)前的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估1.2 工程項(xiàng)目投標(biāo)1.2.1投標(biāo)/不投標(biāo)的決策1.2.2投標(biāo)取勝的..

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• 建筑企業(yè)跨部門溝通與功作

   

  【課程說(shuō)明】建筑工程單位比較常見(jiàn)的情況是：各部門各自為政，各占山頭；職權(quán)范圍之內(nèi)的你不能干涉，這個(gè)工作不是我的你別找我——作為項(xiàng)目牽頭的部門往往很累，而協(xié)作部門常常袖手旁觀，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目的工期、品質(zhì)和成本。研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)沒(méi)有跨部門協(xié)作障礙的建筑企業(yè)，相比那些跨部門合作困難重重的建筑企業(yè)，其整體的效率和效益要好上至少1..

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• 項(xiàng)目化管理實(shí)踐

   

  第一單元 項(xiàng)目化管理1.項(xiàng)目與項(xiàng)目化2.項(xiàng)目化管理對(duì)企業(yè)的價(jià)值3.哪些核心工作適合于項(xiàng)目化管理4.項(xiàng)目化管理的組織支撐跨職能的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目化辦公室項(xiàng)目重要干系人5.項(xiàng)目化管理的制度建立6.項(xiàng)目化管理的文化傳播7.項(xiàng)目化管理的推進(jìn)路線8.多項(xiàng)目管理的策略9.案例..

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• 新形勢(shì)下信貸業(yè)務(wù)的精細(xì)化管理與風(fēng)險(xiǎn)管控

   

  第一講：監(jiān)管最新政策解讀及監(jiān)管要求一、銀行業(yè)改革與發(fā)展的總體趨勢(shì)二、今年監(jiān)管重點(diǎn)內(nèi)容1. 民營(yíng)及小微企業(yè)服務(wù)政策；房地產(chǎn)行業(yè)政策；金融扶貧政策以及其他重點(diǎn)領(lǐng)域宏觀調(diào)控政策2. 授信管理；不良資產(chǎn)管理；信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓；3. 理財(cái)業(yè)務(wù)；同業(yè)業(yè)務(wù)；表外與合作業(yè)務(wù)4. 高風(fēng)險(xiǎn)機(jī)構(gòu)處置；異地非持牌機(jī)構(gòu)管理；案件查處和行業(yè)廉潔三、監(jiān)管目..

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• 新形勢(shì)下商業(yè)銀行 團(tuán)隊(duì)建設(shè)、精細(xì)化管理與網(wǎng)點(diǎn)效能提升

   

  第一講：支行行長(zhǎng)等管理人員能力管理與提升一、基層管理者角色定位1. 從業(yè)務(wù)骨干向基層管理者角色轉(zhuǎn)變2. 避免中層經(jīng)理的兩種病癥-急于表現(xiàn)、過(guò)于緩和3. 針對(duì)上中下三層的定位分析4. 管理者的陳述與表達(dá)二、實(shí)用溝通與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)1. 溝通的作用2. 為啥溝通不暢3. 溝通能力提升4. 職場(chǎng)溝通理念三、支行行長(zhǎng)等管理人..

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