一、案例分析  
 
二、研發(fā)多項目管理概述
1.項目管理的歷史
2.單研發(fā)項目管理面臨的問題與挑戰(zhàn)
3.四個基本概念：
1）Project
2）Project Portfolio
3）Product
4）Multiple Project
4.高效多項目管理的八個重點
1）決策機制
2）組織支撐
3）產(chǎn)品規(guī)劃
4）技術管理
5）平臺規(guī)劃
6）資源計劃
7）管道管理
8）組合報告
5.高效多項目管理的四個基本支撐
1）項目計劃
2）項目控制
3）度量分析
4）沖突處理機制
6.演練與問題討論
 
三、研發(fā)多項目管理之：決策機制 + 組織支撐
1.決策之中心
1）研發(fā)戰(zhàn)略確定
a.研發(fā)戰(zhàn)略核心4目的
b.研發(fā)戰(zhàn)略定義的責任主體
c.樣例講解：某公司研發(fā)戰(zhàn)略定義
2）研發(fā)平臺戰(zhàn)略
3）產(chǎn)品線開發(fā)戰(zhàn)略定義
a.案例講解：產(chǎn)品線戰(zhàn)略的13個關鍵內(nèi)容講解（定位、目標、成敗因素、目標市場…）
2.決策之責任主體
1)業(yè)界最佳研發(fā)決策團隊：PAC、IRB
2)決策團隊成員組成
3)決策團隊成員的責任劃分
3.決策之時機
1)設置業(yè)務決策點的必要性分析
2)案例講解：某IT公司產(chǎn)品生命周期關鍵業(yè)務決策點講解
4.決策之依據(jù)
1)為什么需要《業(yè)務計劃書》
2)如何提煉和匯總《業(yè)務計劃書》
3)案例講解：某IT產(chǎn)品業(yè)務計劃書樣例
5.決策之流程
1)會前、會中（30+10+5分鐘）、會后
6.決策之標準
7.決策之執(zhí)行與跟蹤
8.多項目管理八重點之：組織支撐
1)高層決策團隊：PAC、IRB
2)規(guī)劃策劃團隊：PMT、組成、職責
3)開發(fā)實現(xiàn)團隊：PDT、組成、職責
4)監(jiān)控協(xié)調(diào)：PMO、組成、職責
5)維護管理團隊：LMT、組成、職責
6)團隊之間的匯報、監(jiān)控關系
 
四、研發(fā)多項目管理之：規(guī)劃 + 平臺
1.多項目管理八重點之：技術管理
1）預研、技術開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)的區(qū)分
2）技術開發(fā)項目和產(chǎn)品開發(fā)項目核心不同點介紹
a.計劃管理方法不同（制定時機不同、更新頻度不同、偏差控制不同…）
b.測評重點不同
c.團隊管理模式有區(qū)別
3）技術開發(fā)與產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)的關系
2.多項目管理八重點之：平臺管理
1）共享的三個階段：標準化、部件化、平臺化
2）平臺開發(fā)團隊組成、職責定義
3）案例講解：業(yè)界某IT公司平臺開發(fā)流程介紹
4）案例講解：業(yè)務某公司平臺規(guī)劃展現(xiàn)
5）模板講解：業(yè)務平臺開發(fā)項目任務書內(nèi)容
6）技術開發(fā)流程與產(chǎn)品開發(fā)流程的相互配合定義
7）技術路標與產(chǎn)品路標的關聯(lián)定義
8）技術平臺的遷移與升級計劃
9）技術平臺與產(chǎn)品的交付與測試配合
10）模板講解：技術平臺的決策分析報告
11）案例分析：某網(wǎng)絡設備公司的平臺介紹
12）案例分析：某食品產(chǎn)品的平臺介紹
3.多項目管理八重點之：產(chǎn)品規(guī)劃
1）支撐產(chǎn)品規(guī)劃的核心方法工具介紹（SWOT、$APPELAS、利潤區(qū)、保齡球道、五力模型分析、價值鏈分析、波士頓矩陣、……）
2）路標規(guī)劃的輸出是什么？（平臺開發(fā)計劃、產(chǎn)品開發(fā)計劃、技術研究計劃、資源計劃）
3）產(chǎn)品路標規(guī)劃過程解析
4）產(chǎn)品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客戶定制）
5）產(chǎn)品戰(zhàn)略與路標規(guī)劃決策評審
a.決策機制（決策團隊、運作模式、支撐機制）
b.決策標準（評審關鍵要素）
 
五、研發(fā)多項目管理之：資源 + 管道 + 報告
1.多項目管理八重點之：資源計劃、管道管理
1）研發(fā)資源管理的三層級
a.資源歷史使用狀態(tài)展現(xiàn)
b.資源短期負荷狀態(tài)分析（滿足單項目管理需求）
c.中長期資源規(guī)劃（滿足多項目資源管理需求）
2）研發(fā)資源管理的重點（人員、關鍵設備）
3）2個基礎工作：
a.員工任職資格體系構建
b.員工技能數(shù)據(jù)信息庫
4）單項目中長期資源計劃制定
5）研發(fā)各個職能部門中長期資源計劃制定
6）資源管道載量分析與調(diào)整
a.管道載量線
b.項目整體進度表
c.項目中長資源計劃
d.部門中長資源計劃
e.案例講解：某公司的管道載量分析報告
7）資源計劃的跟蹤、管道載量的動態(tài)監(jiān)控
2.多項目管理八重點之：組合報告
1）多項目管理常用監(jiān)控手段
a.項目狀態(tài)轉移圖
b.組織能力基線控制圖
c.進度監(jiān)控一覽表
d.資源管道動態(tài)載量圖
e.跨項目變更管理
f.跨項目需求分解與分配跟蹤
g.技術評審實現(xiàn)技術協(xié)同
2）多項目組合報告
a.責任主體：PM、POP、PMO
b.案例講解：某高科技公司實際多項目狀態(tài)組合報告
 
六、研發(fā)多項目管理之：四大基本支撐
1.項目計劃
1）WBS、OBS
2）計劃分層
a.里程碑計劃
b.項目執(zhí)行計劃
c.個人任務
3）情景化知識管理在研發(fā)項目管理中的應用
2.度量分析
1）度量的基本概念（定義、作用和目的、度量與測量、駕駛窗、度量模型、……）
2）常見的度量項（過程度量、交付度量、四個基本度量項、……）
3）度量管理過程 
4）度量流程、涉及角色介紹
5）過程能力基線（PCB）（開發(fā)能力、成熟度、…….）
6）過程資產(chǎn)庫（PAL）
7）度量分析工具
a.Rayleigh曲線、控制圖、魚骨圖、直方圖
3.沖突處理機制
4.項目控制
1）風險管理
2）需求跟蹤
3）雙重匯報機制（PM、QA）
4）工作日志
5）項目度量數(shù)據(jù)自動刷新
6）配置管理的三權分立
7）項目審計
 
七、總結

INCOSE（國際系統(tǒng)工程師聯(lián)合會）會員

 

專業(yè)背景：
十多年高科技企業(yè)的研發(fā)與管理實踐經(jīng)驗，在某著名高科技企業(yè)工作期間，先后擔當項目經(jīng)理、系統(tǒng)工程師、產(chǎn)品經(jīng)理、軟件部經(jīng)理；先后作為三個產(chǎn)品的主任系統(tǒng)工程師，帶領系統(tǒng)分析團隊開展客戶需求調(diào)研、產(chǎn)品特性定義和詳細的需求分解與分配等端到端的需求管理工作，奠定了產(chǎn)品市場的成功；長期與國際頂尖咨詢顧問一起工作，全程參與該公司研發(fā)管理變革項目。曾駐印度工作一年半，先后負責四個合作項目的實施，全程參與印度研究所CMM四級認證過程；對業(yè)務導向的研發(fā)質(zhì)量管理體系的構建有深入地研究。

 

研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗：
曾作為項目總監(jiān)或經(jīng)理主導了10多個研發(fā)管理咨詢項目，幫助這些企業(yè)全面建立研發(fā)管理體系（流程、組織、績效），有效地提升了這些公司的研發(fā)效率和創(chuàng)新能力：
1)華大電子
2)超圖軟件
3)上海格爾
4)網(wǎng)易
5)重慶奧普泰
6)佳訊飛鴻
7)廣聯(lián)達軟件
8)京信通信
9)華勝天成
10)信利半導體

 

研發(fā)管理培訓經(jīng)驗：
曾為海爾、研祥科技、宇通重工、康佳集團、北京移動、北大方正、阿里巴巴、華勝天成、南太電子、網(wǎng)易、富港電子、用友軟件、星網(wǎng)銳捷、東軟股份、格林威爾、金蝶軟件、天馬微電子、超圖地理、華動飛天、新奧特、信利半導體、郎坤軟件、深圳桑菲、久其軟件、德信無線、新意科技、沈陽移動、光橋科技、斯特奇、合力金橋、藍托撲、綠盟科技、建行總行開發(fā)中心、成都邁普、上海電信、佳訊飛鴻、德信無線、創(chuàng)維集團、威創(chuàng)日新、TCL、日電電子、展訊通信、易思科技、盛大網(wǎng)絡、威科姆科技、協(xié)同集團、成都索貝、重慶奧普泰、京信通信、匯川技術、億力吉奧、邁瑞醫(yī)療、同方威視、大唐移動、中軟國際、北大方正、思源電氣、南京華瑞杰、聯(lián)想網(wǎng)域、天津通廣、興唐通信、壽力亞洲、浪潮計算機、上海華虹、浦發(fā)銀行、恒寶股份、武大吉奧、廣東電信研究院、華寧電子、三安光電、廣西博聯(lián)、東方通信、北京拓明等100多家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓，涉及的行業(yè)包括通信、軟件、互聯(lián)網(wǎng)、家電、運營商、芯片等。