一、走出企業(yè)人才管理的困境
1、華為為什么在1998年開始推行任職資格體系？
2、某國(guó)企為什么給研發(fā)技術(shù)中心人員建立任職資格體系？
3、某手機(jī)企業(yè)為什么做中高層管理者的任職資格評(píng)估？
3、某民企為什么做營(yíng)銷人員的任職資格體系？
5、任職資格體系帶給中國(guó)企業(yè)最大的價(jià)值——改變了員工能力評(píng)價(jià)的理念和方法！

 

二、任職資格體系設(shè)計(jì)要點(diǎn)
一）能力模型的介紹
1、崗位包括的不同能力組合——“領(lǐng)導(dǎo)VS管理”的二維矩陣
2、什么是全員通用能力
3、什么是專業(yè)技能/技術(shù)能力
4、什么是領(lǐng)導(dǎo)能力
二）雙重晉升路線設(shè)計(jì)
1、什么是雙重晉升路線？建立雙重晉升路線的優(yōu)點(diǎn)
舉例：五級(jí)雙通道
2、構(gòu)建戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)導(dǎo)向的任職資格體系
案例：某企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前后任職資格體系的對(duì)比
3、管理通道的設(shè)計(jì)方法
案例：M企業(yè)的管理通道
4、專業(yè)技術(shù)通道的設(shè)計(jì)方法
案例：J企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)通道、銷售通道
演練：雙重晉升路線設(shè)計(jì)演練
三）專業(yè)等級(jí)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)（人崗匹配方案設(shè)計(jì)）
1、從哪些維度去評(píng)價(jià)員工的專業(yè)等級(jí)？——專業(yè)等級(jí)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)成
案例：某企業(yè)管理類、研發(fā)類專業(yè)技能要項(xiàng)
演練：專業(yè)等級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要項(xiàng)提煉
2、如何區(qū)分員工專業(yè)技能的高低？——為什么基于行為的標(biāo)準(zhǔn)是能力評(píng)價(jià)最可靠的標(biāo)準(zhǔn)？
案例：專業(yè)技能分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)
3、專業(yè)技能分級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)技巧
演練：專業(yè)技能分級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)
4、專業(yè)技能權(quán)重匹配方案設(shè)計(jì)
經(jīng)驗(yàn)分享與交流：任職資格體系設(shè)計(jì)常見問題
四）等級(jí)評(píng)估技巧及操作流程
1、常用專業(yè)等級(jí)評(píng)估方法及優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)比
案例：A企業(yè)中高層管理者的評(píng)估方案介紹
2、專業(yè)等級(jí)評(píng)估流程設(shè)計(jì)
3、員工如何準(zhǔn)備評(píng)估材料？
4、經(jīng)驗(yàn)分享：評(píng)分技巧、評(píng)價(jià)過程常見問題的處理
5、評(píng)委的選拔、培養(yǎng)與管理
案例：某企業(yè)任職資格認(rèn)證評(píng)委的管理方案
6、如何提高任職資格認(rèn)證評(píng)價(jià)的效率？包括首次認(rèn)證評(píng)價(jià)和例行認(rèn)證評(píng)價(jià)

 

三、任職資格體系的典型應(yīng)用
一）任職資格與薪酬激勵(lì)
1、任職資格體系在薪酬激勵(lì)中的作用
案例：某手機(jī)企業(yè)的寬帶薪酬體系為什么無法落地
2、任職資格與薪酬激勵(lì)——“職能”薪酬體系設(shè)計(jì)與優(yōu)化
3、任職資格與薪酬激勵(lì)體系的其他對(duì)接模式介紹
二）構(gòu)建培訓(xùn)體系與學(xué)習(xí)地圖
1、中國(guó)企業(yè)培訓(xùn)困境——無源之水、跟風(fēng)
案例：為什么中國(guó)企業(yè)的培訓(xùn)效率只有歐美國(guó)家的幾分之一
2、將培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展結(jié)合——“分類別、分層級(jí)”的培訓(xùn)課程體系設(shè)計(jì)
3、從必備知識(shí)到培訓(xùn)課程清單——培訓(xùn)課程體系設(shè)計(jì)技巧
案例：某企業(yè)建立任職資格體系前后管理類培訓(xùn)課程體系對(duì)比
4、多樣化的培養(yǎng)措施
案例：某集團(tuán)公司財(cái)務(wù)經(jīng)理的培養(yǎng)
三）人才梯隊(duì)建設(shè)
1、傳統(tǒng)人才梯隊(duì)建設(shè)的問題
案例：王石為什么不培養(yǎng)接班人？
2、高潛質(zhì)人才的評(píng)估
3、人才梯隊(duì)資源池建設(shè)
案例：H公司如何培養(yǎng)PDT經(jīng)理、市場(chǎng)代表
案例：某大型集團(tuán)公司財(cái)務(wù)經(jīng)理資源池建設(shè)
四）核心管理人才的培養(yǎng)
1、從專業(yè)技術(shù)走向管理——專業(yè)技術(shù)骨干如何成長(zhǎng)為合格的中基層管理者
2、從管理者走向領(lǐng)導(dǎo)者——中層管理者蛻變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者需要經(jīng)歷的七項(xiàng)質(zhì)變

 

四、構(gòu)建任職資格體系建立、推行實(shí)施的企業(yè)軟環(huán)境
1、任職資格體系推行實(shí)施所需要的軟環(huán)境
經(jīng)驗(yàn)分享：某企業(yè)成功的任職資格項(xiàng)目運(yùn)作實(shí)踐
經(jīng)驗(yàn)分享：某企業(yè)半途而廢的任職資格項(xiàng)目
2、雙重晉升通道如何才能夠發(fā)揮作用？
3、任職資格應(yīng)用方案推行實(shí)施的先后順序
經(jīng)驗(yàn)分享：某企業(yè)任職資格應(yīng)用體系建設(shè)

人力資源管理專家，5年華為工作經(jīng)歷，歷任戰(zhàn)略產(chǎn)品部經(jīng)理、總監(jiān)等職，參與華為工作分析、任職資格體系設(shè)計(jì)，以及華為核心業(yè)務(wù)流程IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）的設(shè)計(jì)與優(yōu)化?！度温氋Y格與員工能力管理》第一作者。專注于人力資源規(guī)劃與人才管理咨詢與培訓(xùn)服務(wù)。

曾主持60多家企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目，包括員工任職資格、職業(yè)發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估、后備梯隊(duì)的選拔與培養(yǎng)、組織設(shè)計(jì)等項(xiàng)目。服務(wù)的客戶包括TCL集團(tuán)、玉柴機(jī)器、中集集團(tuán)、OPPO、中國(guó)電信、蒙牛集團(tuán)、中國(guó)銀聯(lián)、長(zhǎng)安鈴木、東軟飛利浦、云天化、長(zhǎng)虹置業(yè)等。

為長(zhǎng)安集團(tuán)、創(chuàng)維集團(tuán)、伊利集團(tuán)、上汽集團(tuán)、宇通集團(tuán)、中集集團(tuán)、TCL集團(tuán)、順豐速運(yùn)集團(tuán)、南車時(shí)代、創(chuàng)維集團(tuán)、東軟集團(tuán)、中國(guó)銀聯(lián)等數(shù)百家企業(yè)提供任職資格、員工能力發(fā)展、人才管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等培訓(xùn)。